1 Образовательное учреждение московская банковская школа (колледж) ЦБ РФ Слайд-фильм по теме: «Оценка исполнительской деятельности персонала» для слушателей. - презентация

1 1 Образовательное учреждение московская банковская школа (колледж) ЦБ РФ Слайд-фильм по теме: «Оценка исполнительской деятельности персонала» для слушателей ОДПО. Составила преподаватель: Лутовинова Е.И. Рассмотрено и одобрено предметной комиссией «Менеджмента»_________ ________________________ г.Москва – 2004 г.

2 2 Менеджмент по персоналу. Менеджмент оперирует тремя основными факторами – это люди, финансовая политика, техника и технологии. На первое место ставятся люди, т.е. человеческий фактор. Японские,а также европейские и американские прославленные менеджеры добиваются завидных успехов именно благодаря бережному отношению ко всем процедурам управления этими факторами.

3 3 Управленческая деятельность – непрерывный процесс делового общения, работа с людьми. Менеджер постоянно изучает и оценивает работников. Это связано с тем, что важнейшим аспектом работы с людьми является отбор и расстановка кадров. Нет сомнения в том, что опора на психологию здесь даёт очень многое. В психологии различаются формальные и неформальные методы изучения и оценки личности. К первым относятся целенаправленные беседы, изучение биографии и документов, различного рода тесты; ко вторым – интуитивные способы. Если в первом случае процесс изучения и оценки людей ставится под контроль сознания, то во втором – это процесс протекает в основном на уровне подсознания. Здесь сказывается действие психологических механизмов экспектации и эмпатии.

4 4 Экспектация (ожидание) - заключается в подсознательном формировании оценочного суждения о человеке. Такое суждение складывается сначала без словесного отчёта. В беседе, например, собеседники как бы предвосхищают поведение друг друга. Опытным путём и жизненными наблюдениями установлено,что люди, постоянно находящиеся «на глазах» друг друга во многих случаях безошибочно оценивают поведение один другого. Эмпатия – это способность понимать движение мыслей и эмоциональное состояние другого при условии искреннего отношения к нему. Эмпатия даёт возможность как бы изнутри посмотреть на собеседника, увидеть его систему мотивов. Названные психологические механизмы вклиниваются в процесс изуче- ния собеседника, они и облегчают, и мешают формированию реальной оценки.

5 5 В практике сложился двусторонний подход к оценке личности. С одной стороны – это оценка индивидуальных, с другой – типических качеств. Сам процесс оценки представляет собой диалектику анализа и синтеза. Здесь помогает типологический подход, т.е. Отнесение людей к определённым типам. Психологическая наука выделяет специфические и психологические типы. Среди них следует прежде всего назвать типы, определяемые по особен- ностям темперамента. Схема психологической типологии предложена известным швейцарским психологом Карлом Юнгом (1971 г.)

6 6 Оценка персонала. Целями оценки персонала являются следующие: улучшение эффективности деятельности персонала и установление соответствия между уровнем исполнения работы и её оплатой. Оценка даёт информа- цию об успешности работы, выполняемой персоналом организации. Оценка – это форма обратной связи во взаимодействии руководи- теля и работника. Она способствует повышению эффективности деятельности работника. Параметры оценки. В качестве параметров могут быть как профессиональные умения и навыки, так и личностные характеристики, Обеспечивающие успешность человека в определённой деятельности.

7 7 В Банке Англии оценка руководителей и специалистов проводится по следующим параметрам: Интеллектуальные качества. Навыки управления Личные качества. Уровень исполнения работы - анализ; - решение проблем; -оригинальность мышления; - широта информированности - умение распределять силы; - оперативность реагирования; - использование ресурсов; -развитие сотрудников. - навыки межличностного взаимодействия; - обязанность; - уверенность в себе; - инициативность; - эффективность коммуникаций (устной и письменной)

8 8 Оценка кадров в Японии. В Японии используется трёхсторонняя оценка кадров управленчес- кого персонала. Помимо внутренней оценки, часто приглашаются оценщики со стороны. Тогда она становится уже четырёхсторонней. В результате этого кадровая служба имеет довольно полное представление о менеджерах. Каждая из фирм имеет свои анкеты. Однако существуют данные, которые входят во все применяемые для этой цели анкеты. Обязательные следующие блоки: 1.Способности. 2. Опыт работы. 3. Развитие. Применяется также форма-анкета для самооценки, включающая мотивационный блок «желания». Блок «способности» построен на определении профессиональных особенностей, необходимых для выполнения функций управления.

9 9 Оценка кадров в Японии. Обязательные следующие блоки: 1.Способности. 2. Опыт работы. 3.Развитие. 4. Блок «ЖЕЛАНИЯ» В отличие от американских инструкций, которые в самых мельчайших описывают эти функции, поскольку в Японии считается неприемлемым делать только то, что указано. Японская формула является важным фактором в деле совершенствования производства. В нем выражается ёмкое содержательное толкования главной задачи менеджмента, как его понимают в Японии.

10 10 Японский менеджер должен проявлять: 1. Способность принимать решения. 2. Способность планировать. 3. Способность организовать людей. 4. Способность вести беседу. 5. Способность осуществлять контроль за деятельностью подчинённых.

11 11 Блок «ОПЫТ РАБОТЫ» включает в себя следующие блоки: 1. Соответствие – несоответствие занимаемой должности 2. Качество профессиональной деятельности 3. Устремленность в будущие 4. План должностного продвижения. Блок «РАЗВИТИЯ» предназначается для оценки свойств характера и совершенствовании их в необходимом для менеджера направлении. В анкете приводится 24 черты характера. Оценщик должен выбрать 8 наиболее характерных для оцениваемого лица черт, указав, в каком направлении они эволюционируют.

12 12 Блок «ЖЕЛАНИЯ» в анкете для самооценки лиц предназначается для выявления побудительных сил, оцениваемого лица. Предлагается описать свой опыт в свободной форме, а также успехи и трудности в работе за последний год. Указанный комплекс мероприятий, по мнению японцев, помогает оценить профессиональную пригодность менеджеров к управленческой деятельности. Среди методов, применяемых японскими фирмами для определения способностей и личностных свойств менеджеров, есть несколько универсальных: изучение биографии, оценка данных личного дела, выполнение письменных заданий и устные экзамены.

13 13 Изучение биографии. Основными аспектами анализа являются: Семейные отношения Характер образования Физическое развитие Главные потребности и интересы Особенности интеллекта Общительность. Анализ такой информации дает возможность составить представление об оцениваемом как о «человеке-лидере».

14 14 Оценка данных личного дела. На каждого работника японской фирмы заводится досье, в которое включаются анкетные данные, а также сведения, полученные на основании ежегодных оценок. При составлении портрета конкретного лица на передний план выносятся сведения о чертах характера и способностях. Выполнение письменных заданий Эта методика детально разработана в США. Виды письменных заданий очень разнообразны. Например, используются такие темы, как разработка проекта, составлении доклада, подготовка делового письма.

15 15 Устные экзамены. Экзамены носят характер собеседований, интервью, групповых дискуссий. Собеседование проводится в диалоге «вопрос-ответ». Групповые дискуссии получили широкое распространение в последнее время. Они имеют один и тот же шаблон в отличие от американской практики, где существует много различных вариантов. В Японии применяются также различные тесты, с помощью которых стараются составить представлении о кандидате на должность менеджера.

16 16 В Банке России могут проводиться следующие оценочные процедуры персонала: -комплексная оценка персонала и условий его мотивации; -оценка исполнительской деятельности; -оценка деятельности сотрудника по окончании испытательного срока; -оценка личностных качеств и потенциальных возможностей сотрудника.

17 17 Цели комплексной оценки персонала: -выявление общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала; -изучение условий мотивации; -формирование базы данных по результатам оценки для принятия; управленческих решений по вопросам работы с персоналом; -формирование управленческого резерва; -подготовка предложений по развитию управленческой и профессиональной компетентности персонала, совершенствованию условий его мотивации.

18 18 Организации работы по проведению оценки. Нормативной основой проведения комплексной оценки является Приказ Банка России от ОД-69 и Положение об оценке персонала от П. Для проведения работ по комплексной оценке персонала издаётся распоряжение Банка России, в котором формулируются цели работы,указываются структурные подразделения, участвующие в ней, утверждается план её проведения. Комплексная оценка персонала и условий его мотивации проводится не реже одного раза в 3-5 лет совместно с Департаментом персонала Банка России.Результаты комплексной оценки оформляются по форме (Приложение 1 к настоящему Положению), которая хранится в Департаменте персонала / Управлении (отделе) по работе с персоналом в личном деле сотрудника и базе данных по персоналу.

19 19 Оценка профессиональной компетентности руководителей и специалистов. Оценка профессиональной компетентности может осуществляться как в рамках комплексной оценки, так и как отдельная процедура и включает в себя следующие этапы: -формирование группы экспертов, их обучение; -разработка профессиональных заданий, адекватных выполняемым -функциям и уровню должности сотрудников; -выполнение заданий сотрудниками; -подготовка выполняемых работ к оценке экспертами; -оценка работ экспертами; -обработка и анализ результатов.

20 20 Оценка управленческой компетенции руководителей. Управленческая компетентность руководителя включает в себя, помимо профессиональных и управленческих знаний и навыков, владение современными методами работы с персоналом, моделями эффективного делового поведения, мотивирования сотрудников и т.п. Оценка управленческой компетенции может включать в себя несколько процедур, среди которых: -оценка экспертами навыков публичного выступления ; -оценка подчинёнными управленческих качеств руководителей.

21 21 Навыки публичного выступления. Процедура оценки включает в себя следующие этапы: -разработка заданий, отражающих организационно-управленческие аспекты деятельности руководителей всех уровней, и параметров их оценки; -выполнение заданий в форме публичного выступления на заданную тему перед видеокамерой; -просмотр и оценка экспертами выступлений руководителей по видеоматериалам.

22 22 Оценка подчинёнными управленческих качеств руководителей- проводится по результатам социологического опроса сотрудников. Опрос оценивается по пятибалльной шкале по четырём группам показателей: -профессиональные качества (П); -деловые качества (Д); -организаторские качества (О); -личностные качества (Л).

23 23 Оценка условий мотивации персонала. Анализ условий мотивации персонала осуществляется по результатам социологического опроса сотрудников, проводимого в форме анонимного анкетирования. В качестве таких опросников могут использоваться: -анкета по изучению степени и факторов неудовлетворённости работой; -опросник «Диаорг» для изучения уровня состояния организационно- управленческих условий деятельности персонала структурных подразделений.

24 24 Оценка потенциальных возможностей персонала. В раках комплексной оценки персонала оценка потенциальных возможностей осуществляется с помощью компьютерного тестирования с применением единого пакета тестов, содержащегося в Библиотеке 16 ПДК «Эксперт». В этом случае определяется выраженность у персонала таких профессионально важных качеств, как способность к аналитической деятельности (СА), продуктивность (П), работоспособность (Р), лидерство (Л), эмоциональная устойчивость (ЭУ), ответственность (СК), способность к взаимодействию (СВ). Продолжительность тестирования 1,5-2 часа. По результатам тестирования руководители могут получить рекомендации по повышению эффективности деятельности сотрудников.

25 25

26 26 Мотивация менеджера Самым трудным в работе менеджера является мотивирование людей на работу, где особенно важная роль принадлежит системе поощрений включающую не только материального вознаграждения, но и признание заслуг работников. Существует определенная система мотивирования подчиненных, с которыми не может не считаться менеджер. Среди них выделяются следующие правила мотивирования: обеспечение признания, делегирование полномочий, обратная связь, самовыражение.

27 27 Обеспечение признания 1. Замечай успехи работников. 2. Дай людям возможность маневра и выбора. 3. Когда нужно, поддержи людей. Делегирование полномочий 1. Позволь людям быть ответственным за что- либо. 2. Дай людям возможность понять их место в организации. 3. Одобряй инициативу людей.

28 28 Обратная связь 1. Обеспечить единство награды и внутреннего удовлетворения. 2. Не действуй по шаблону. 3. Сразу же обеспечивай обратную связь. Самовыражение 1. Доверяй людям. 2. Создавай у людей уверенность в себе. 3. Устанавливай гласность. 4. Демонстрируй свою мотивацию.

29 29 Опросник «Диагор» описывает пять параметров: Стиль управления (степень самостоятельности сотрудников, дистанция между руководителем и подчиненными, четкость распределения функций, системность в работе, обратная связь). Отношение к деятельности (значимость выполняемой работы, удовлетворенность работой, потребность в самосовершенствовании и саморазвитии, способность к принятию на себя ответственности за результаты своей деятельности). Отношение к организации (сплоченность, идентификация с организацией, опасения, отношение к традициям, структура деловых коммуникаций). Система мотивации (форма оплаты труда как система внешней мотивации, особенности внутренней мотивации работников к эффективной деятельности). Уровень развития группы (межличностные отношения в группе, поддержка, взаимопомощь, взаимотребовательность, ориентация группы на выполнение работы). Максимальное значение 10 баллов, среднее 3-7 баллов, низкий уровень – менее 3 баллов.

30 30 Оценка профессиональной компетентности руководителей и специалистов. Оценка осуществляется по пятибалльной шкале по фиксированным параметрам: Полнота раскрытия вопроса, Четкость, структурированность ответов, Знание нормативной базы, Правильность выполнения задания. 2,4 3, Низкий Средний Высокий уровень ПК уровень ПК уровень ПК При этом значениям оценки: Более 3,6 баллов – соответствует высокий уровень профессиональной компетенции, От 2,4 до 3,6 баллов – средний уровень, при котором рекомендуется дифференцированная подготовка по отдельным направлениям, Менее 2,4 баллов – низкий уровень, не удовлетворяет предъявляемым, при котором рекомендуется фундаментальная подготовка.

31 31 Планирование карьеры. Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учётом пожеланий и личности работника. Данный вопрос к числу малоисследован- ных в теории управления и может быть решён на основе применения совокупности методов. Директор предприятия Заместитель директора Начальник цеха Начальник участка Мастер Пенсионер Модель служебной карьеры «трамплин».

32 32 Директор предприятия Заместитель 5 Начальник директора службы Начальник 4 4 Начальник цеха отдела Начальник 3 3 Специалист участка Мастер 2 2 Консультант 1 1 Пенсионер Не более 10 лет Модель служебной карьеры «лестница».