Стратегический менеджмент Касс М.Е. к.э.н., доцент. - презентация

1 Стратегический менеджмент Касс М.Е. к.э.н., доцент

2 ТЕМА 3 Анализ отрасли и конкурентной ситуации

3 Макросреда компании Компания Поставщик и Производите ли товаров- заменителей Покупатели Конкуренты Новые компании на рынке

4 Стратегический анализ при выборе оптимального варианта стратегии Стратегический анализ отрасли и конкурентных условий. Ключевые факторы -Основные экономические характеристики отрасли -Формы и интенсивность конкуренции -Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде -Самые сильные (слабые) конкуренты -Вероятные действия конкурентов -Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе -Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой Стратегический анализ внутренней ситуации компании. Ключевые факторы -Эффективность действующей стратегии компании -Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы -Конкурентоспособность по ценам и издержкам -Прочность конкурентной позиции компании -Стратегические проблемы компании Варианты стратегии компании -Совершенствование существующей стратегии -Кардинальный пересмотр стратегии Оптимальный вариант стратегии Ключевые критерии -Соответствие стратегии внутренней и внешней среде компании -Возможность достижения конкурентного преимущества -Возможность повышения общей эффективности компании

5 МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ: Оценка семи ключевых факторов внешней среды Основные экономические характеристики отрасли. Формы и интенсивность конкуренции Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде Самые сильные (слабые) конкуренты Вероятные последующие действия конкурентов Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

6 1. ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ размер рынка; масштаб конкуренции; темпы роста рынка и этап его жизненного цикла; количество конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних; степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке; каналы распространения продукции; скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров; степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов; возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе; компактность размещения основных компаний в определенных регионах; наличие эффекта обучаемости; степень загрузки производственных мощностей; требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее; отраслевой показатель прибыльности.

7 2. ФОРМЫ И ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ Пять факторов конкуренции по М. Портеру Конкуренция между участниками отрасли. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли. Конкуренция со стороны производителей товаров- заменителей из других отраслей Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ни­ми и обязательствами перед ними.

8 Пятифакторная модель конкуренции Портера Компании из других отраслей, предлагающие товары заменители Покупатели Потенциальные новые конкуренты Конкуренция между продавцами внутри отрасли Конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения Конкурентное давление со стороны представителей других отраслей, пытающихся переманить покупателей Конкурентное давление со стороны поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними Конкурентное давление со стороны компаний- потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления на рынке новых соперников Поставщики

9 Конкуренция между продавцами: факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства Замедление роста спроса на продукцию Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж Легкость и доступность смены марки товара Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов Успешность применения стратегических действий Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы Большие различия между компаниями-участницами в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента

10 Проникновение на рынок новых конкурентов Факторы появления новых конкурентов Входные барьеры Ожидаемая реакция действующих на рынке компаний на появление нового соперника

11 Входные барьеры: (трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка) Невозможность экономии на масштабе. Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка Отсутствие эффекта обучаемости Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли Приверженность потребителей торговым маркам. Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Недоступность каналов сбыта Действия контролирующих органов Тарифы и международные торговые ограничения.

12 Угроза появления новых конкурентов значительна, если: - проникновение в отрасль не сложно, - для этого достаточно желающих, - действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, - перспектива прибыли достаточно привлекательна

13 Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков: -развитие собственной сети электронной коммерции, -увеличение расходов на рекламу, -укрепление связей с дилерами и дистрибьюторами, -стимулирование НИОКР, -улучшение качества продукции

14 Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли Товары-заменители представляют значительную угрозу, если: их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами

15 Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков Способность поставщиков оказывать давление на потребителя (в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону) Уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли

16 МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ Поставщики оказывают значительное конкурентное давление, если: могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия по цене, качеству, потребительским свойствам продукции, срокам поставки продукция поставщиков играет решающую роль в процессе производства конечного товара переход к другому поставщику сопряжен с высокими затратами покупка их продукции обходится компаниям- производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами. не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества

17 КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ создание долгосрочных партнерских отношений между производителями и поставщиками, что позволяет: внедрить систему поставок "точно в срок", сокращающую складские и операционные издержки; ускорить разработку новых моделей комплектующих; повысить качество комплектующих и снизить уровень брака; снизить издержки поставщика и соответственно закупочные цены.

18 Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей возможность потребителей диктовать условия и цены поставок уровень и конкурентная значимость взаимодействия между производителями и компаниями- потребителями

19 МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Конкурентное влияние потребителей велико, если: Их затраты на смену поставщика товаров относительно невысоки. Количество потребителей невелико или данный потребитель особенно ценен для поставщика. Потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства поставщика Существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей "назад", в отрасль поставщика Потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки

20 КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКАМИ И КОМПАНИЯМИ-ПОКУПАТЕЛЯМИ Создание партнерских отношений между поставщиками и компаниями-потребителями на уровне В2В (рынок промышленных товаров) в таких вопросах, как: организация поставок точно в срок, обработка заказов, электронные расчеты, совместное использование информации об объемах продаж

21 Стратегическое значение пятифакторной модели конкуренции Позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

22 3. ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ КОНКУРЕНЦИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ: Движущие силы конкуренции Развитие Internet и электронной коммерции. Растущая глобализация отрасли, особенно проявляется там, где: для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны; низкая цена ведущий фактор захвата рынка; одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран; идет приватизация государственных монополий, и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов; основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных регионов мира.

23 Движущие силы конкуренции Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров Внедрение новых товаров Развитие технологий Маркетинговые инновации Выход (уход) на рынок крупных компаний

24 Движущие силы конкуренции Распространение прогрессивных ноу-хау Изменение в издержках и прибыли Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Изменения в законодательстве и государственной политике Изменение общественных ценностей и образа жизни Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

25 Цель анализа движущих сил определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли; движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов Анализ движущих сил необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии

26 Мониторинг среды Один из способов раннего выявления движущих сил, которые проявятся в будущем Наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода.

27 4. САМЫЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КОНКУРЕНТЫ Разработка карты стратегических групп – метод сравнения рыночных позиции компаний и объединения их в однородные группы, если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них. Стратегическая группа – совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

28 Этапы составления карты стратегических групп Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

29 Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр

30 Что можно узнать из карт стратегических групп? какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

31 Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно совсем не конкурируют друг с другом.

32 5. ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ: Анализ стратегии конкурентов Наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний Анализ географического положения конкурента, его стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; Анализ ежегодных финансовых отчетов конкурентов, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками Включение в структуру предприятия отделов промышленной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.

33 Классификация целей и стратегий конкурентов Масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный Стратегическое намерение: лидировать на рынке, войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли, сохранить существующее положение, просто выжить Цели в борьбе за долю рынка: расширяться за счет внутреннего роста, расширение за счет приобретений, активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста, сохранить существующую долю рынка, уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей Характер действий: наступательный, оборонительный, комбинация наступательных и оборонительных мер, активный, рискованный, осторожное следование за лидером Конкурентная стратегия: борьба за лидерство по издержкам, ориентация на нишу рынка, дифференциация товара

34 Выявление будущих лидеров отрасли и прогноз действий конкурентов Оценка потенциала соперников Анализ стиля руководства компанией Выявление планов соперников, их стратегических намерений Оценка их финансовых перспектив Определение степени гибкости конкурента для серьезных стратегических изменений

35 Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его возможные действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), разработать оптимальный план действий для своей компании.

36 6. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ КФУ это элементы, обеспечивающие успех компании, т.е. все, что способствует повышению прибыли: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества

37 Ключевые факторы успеха В технологиях В производстве В сбыте В маркетинге В профессиональной подготовке Организационные возможности Прочие КФУ

38 Правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

39 7. ОБЩАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ Это комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

40 Оценка факторов: потенциал роста отрасли; перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли и способность компании противодействовать их негативному влиянию; конкурентная позиция компании и ее возможное изменение; способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов; степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли; серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

41 Согласно общему правилу: если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль.

42 Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, инвестируют значительные средства в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения