Проектирование организации Проектирование организации Лектор: В.Н.Гавриленко. - презентация

1 Проектирование организации Проектирование организации Лектор: В.Н.Гавриленко

2 Проектирование организации 1 Организационные структуры менеджмента и элементы проектирования организации. 2. Основные типы организационных структур : понятие, элементы и общие характеристики. 2. Основные типы организационных структур : понятие, элементы и общие характеристики. 3. Разновидности механистических и органических организационных структур. 3. Разновидности механистических и органических организационных структур. 4. Новые подходы к проектированию организационной структуры. 4. Новые подходы к проектированию организационной структуры.

3 Суть организации Организация является средством для Организация является средством для достижения целей предприятия достижения целей предприятия Она определяется Она определяется разделением труда составных частей системы разделением труда составных частей системы структурная организация структурная организация взаимосвязью составных частей по времени взаимосвязью составных частей по времени и месту и месту процессная организация процессная организация

4 Организационные структуры менеджмента Организационная структура менеджмента -совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей: Организационная структура менеджмента -совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей: технологических, технологических, экономических, экономических, организационных. организационных.

5 Организационные структуры менеджмента Элементами организационной структуры менеджмента являются: Элементами организационной структуры менеджмента являются: организационные роли, выполняемые сотрудниками; организационные роли, выполняемые сотрудниками; звенья (подразделения) организации; звенья (подразделения) организации; уровни (ступени) иерархии управления и подчинении. уровни (ступени) иерархии управления и подчинении.

6 Системный подход в организационном проектировании - определение целей организации; - определение целей организации; - формирование задач, необходимых для достижения целей; - формирование задач, необходимых для достижения целей; - определение критериев эффективности организационной структуры; - определение критериев эффективности организационной структуры; - распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали; - распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали; - формирование системы связей; - формирование системы связей; - регламентация структур. - регламентация структур.

7 Проектирование организации Проектирование организации – формирование организационно структуры, как совокупности людей и групп, для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей. Проектирование организации – формирование организационно структуры, как совокупности людей и групп, для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей. Наиболее сильное влияние на проектирование организации оказывают: Наиболее сильное влияние на проектирование организации оказывают: внешняя среда, внешняя среда, технология работы в организации, технология работы в организации, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, поведение работников. поведение работников.

8 Проектирование организации и внешняя среда ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются), требования к менеджменту- минимальные (производство соли); ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются), требования к менеджменту- минимальные (производство соли); ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи и не меняются), требования к менеджменту- подготовка и опыт ( нефтепереработка); ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи и не меняются), требования к менеджменту- подготовка и опыт ( нефтепереработка); ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- достаточный уровень подготовки, гибкость и мотивация ( производство товаров народного потребления); ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- достаточный уровень подготовки, гибкость и мотивация ( производство товаров народного потребления); ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- высокий уровень подготовки, аналитические способности и интуиция ( радиоэлектроника, IT- технологии). ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- высокий уровень подготовки, аналитические способности и интуиция ( радиоэлектроника, IT- технологии).

9 Проектирование организации и стратегия руководства Выбор идеологии управления ТОП- менеджмента. Выбор идеологии управления ТОП- менеджмента. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений. Выбор потребителя услуг и товаров организации. Выбор потребителя услуг и товаров организации. Если у организации имеются индивидуальные и организованные потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Если у организации имеются индивидуальные и организованные потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Выбор рынков сбыта и территориальное размещение производства. Выбор рынков сбыта и территориальное размещение производства.

10 Основные элементы проектирования организации разделение труда и специализация, разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, департаментизация и кооперация, связи в организации и координация, связи в организации и координация, масштаб управляемости и контроля, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации и ее звенность, иерархия в организации и ее звенность, распределение прав и ответственности, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция, дифференциация и интеграция,

11 Разделение труда и специализация Разделение труда -разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями. Разделение труда -разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями. Специализация это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным работником или частью организации. Специализация это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным работником или частью организации. Горизонтальная специализация - поэтапное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукта ( снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п). Горизонтальная специализация - поэтапное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукта ( снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п). Вертикальная специализация- разделение работ по уровням управления(иерархии) организации или в ее частях Вертикальная специализация- разделение работ по уровням управления(иерархии) организации или в ее частях

12 Департаментизация и кооперация. департаментизации организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы; департаментизации организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы; кооперация - согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает. кооперация - согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает.

13 Типы департаментизации линейная департаментизация - автономность, однотипность в работе и одномерность вертикальных связей : линейная департаментизация - автономность, однотипность в работе и одномерность вертикальных связей : по численности (рота, взвод, отделение, курс, групп); по численности (рота, взвод, отделение, курс, групп); по времени ( сменные или сезонные производства); по времени ( сменные или сезонные производства); по территории ( структура МЧС); по территории ( структура МЧС); по природному фактору(контроль природных ресурсов). по природному фактору(контроль природных ресурсов). функциональная департаментизация - специализации работ с ресурсами в организации: функциональная департаментизация - специализации работ с ресурсами в организации: по функциям ( планирование, контроль и т.д.);, по функциям ( планирование, контроль и т.д.);, по ресурсам (кадры, снабжение, финансы, маркетинг, НИОКР); по ресурсам (кадры, снабжение, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фрезерование, т.е. по типу используемого в технологии оборудования); по технологии (гальваника, фрезерование, т.е. по типу используемого в технологии оборудования); по процессу (штучное, серийное, массовое т.е. по типу производства). по процессу (штучное, серийное, массовое т.е. по типу производства).

14 Типы департаментизации департаментизация по результату - группирование работ вокруг конечного результата: департаментизация по результату - группирование работ вокруг конечного результата: по продукту - вокруг конечного продукта или группы продуктов; по продукту - вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю вокруг конечного пользователя продукции; по потребителю вокруг конечного пользователя продукции; по рынку к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж. по рынку к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж. матричная департамептизация - группирование работ по ресурсам и результату одновременно, достигается баланс между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена) и целями административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение): матричная департамептизация - группирование работ по ресурсам и результату одновременно, достигается баланс между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена) и целями административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение): функциональная часть матрицы- отвечает за развитие персонала, техническое руководство, подбор квалифицированных кадров; функциональная часть матрицы- отвечает за развитие персонала, техническое руководство, подбор квалифицированных кадров; административная часть матрицы- планирование работы, управление и оценка результа­тов, достижение поставленных целей. административная часть матрицы- планирование работы, управление и оценка результа­тов, достижение поставленных целей.

15 Связи в организации и координация Координация согласование все х операций между собой, основа структуры организации, устойчивость связей : Координация согласование все х операций между собой, основа структуры организации, устойчивость связей : вертикальных и горизонтальных; вертикальных и горизонтальных; линейных и функциональных; линейных и функциональных; прямых и косвенных; прямых и косвенных; формальных и неформальных. формальных и неформальных.

16 Масштаб управляемости Масштаб управляемости - количество сотрудников или работ, объединенной под единым руководством. Масштаб управляемости - количество сотрудников или работ, объединенной под единым руководством. Для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться закону «7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более девяти подчиненных (в среднем 7). Для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться закону «7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более девяти подчиненных (в среднем 7). Организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости. Организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.

17 Масштаб управляемости Оптимизация масштаба управляемости : схожесть работ; схожесть работ; территориальная удаленность работ; территориальная удаленность работ; сложность работ; сложность работ; уровень подготовки подчиненных; уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководителя. уровень профессионализма руководителя.

18 Распределение прав и ответственности. Формировании системы распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления в организации: Формировании системы распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления в организации: на принципе единства подчинения; на принципе единства подчинения; на двойном или множественном подчинении. на двойном или множественном подчинении. Принцип единства подчинения : Принцип единства подчинения : работник должен получать распоряжения по работе только от одного начальника. работник должен получать распоряжения по работе только от одного начальника. права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают незначительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают незначительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя Принцип двойного (множественного) подчинения : Принцип двойного (множественного) подчинения : права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей. права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей. допускается наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия, допускается наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия, Усложняется поиск ответственного за результаты. Усложняется поиск ответственного за результаты.

19 Распределение прав и ответственности. Иерархия типа «елочка» (принцип единства подчинения): Иерархия типа «елочка» (принцип единства подчинения): жесткая фиксация прав и ответственности руководителя каждого уровня. жесткая фиксация прав и ответственности руководителя каждого уровня. позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. недостаток- ослабляются функциональные права. недостаток- ослабляются функциональные права. Иерархия типа «матрешка»(принцип двойного подчинения) : Иерархия типа «матрешка»(принцип двойного подчинения) : права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. ответственность распылена, ответственность распылена, виновным за неудачу может стать любой по субъективному мнению вышестоящего руководителя, преследующего свои цели. виновным за неудачу может стать любой по субъективному мнению вышестоящего руководителя, преследующего свои цели. одинаковые полномочия могут иметь два или несколько руководителей, что способствует тотализации контроля. одинаковые полномочия могут иметь два или несколько руководителей, что способствует тотализации контроля.

20 Централизация и децентрализация Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав нижним уровням управления организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав нижним уровням управления организацией. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией является проблемой выбора оптимальной конструкции организации. Эти понятия не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией является проблемой выбора оптимальной конструкции организации. Эти понятия не исключают друг друга.

21 Дифференциация и интеграция Дифференциация - деление в организации работ между ее частями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - деление в организации работ между ее частями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция - уровень сотрудничества, существующий между частями организации и обеспечивающий достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Интеграция - уровень сотрудничества, существующий между частями организации и обеспечивающий достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимосвязанностью работ в организации. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимосвязанностью работ в организации.

22 Алгоритм проектирования ОСУ Этап 1. Определение общего типа организационной структуры. Этап 1. Определение общего типа организационной структуры. Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов. Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов. Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента. Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации. Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

23 Проектирование организационной структуры Организационное взаимодействие – это формальные отношения между отдельными позициями менеджмента в рамках структуры. Организационное взаимодействие – это формальные отношения между отдельными позициями менеджмента в рамках структуры. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

24 Три главных этапа в построении любой организации определение характера выполняемой работы; определение характера выполняемой работы; распределение работы между отдельными позициями менеджмента; распределение работы между отдельными позициями менеджмента; классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления

25 Этап 1 Определение характера выполняемой работы постановка задач, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, устранение бесполезной работы и дублирования, разработку самого процесса и проверку. разработку самого процесса и проверку.

26 Этап 2 Распределение работы между отдельными позициями менеджмента нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления ( например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.), технические приемы в рамках научных методов управления ( например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

27 Этап 3 Классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления. На данном этапе важно: На данном этапе важно: чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения). Этот способ известен как принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

28 Методы распределения обязанностей по отделам принцип деления на равные по размеру группы (если профессионально работники одинаковы и требуется определенное число людей); принцип деления на равные по размеру группы (если профессионально работники одинаковы и требуется определенное число людей); функциональный признак (создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.); функциональный признак (создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.); территориальный признак (если предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных регионов); территориальный признак (если предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных регионов); на основе выпускаемой продукции (при большом ассортименте выпускаемой продукции); на основе выпускаемой продукции (при большом ассортименте выпускаемой продукции); на основе интересов потребителя (особенно характерно для службы сервиса). на основе интересов потребителя (особенно характерно для службы сервиса).

29 принципы создания хорошей организации: единство управления (независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек); единство управления (независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек); скалярный метод передачи полномочий (право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства); скалярный метод передачи полномочий (право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства); единство подчинения (у любого работника может быть только один руководитель); единство подчинения (у любого работника может быть только один руководитель); принцип соответствия (полномочия должны соответствовать уровню ответственности); принцип соответствия (полномочия должны соответствовать уровню ответственности); масштабы управления (число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано); масштабы управления (число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано); коммуникации, системы связи (должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи); коммуникации, системы связи (должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи); принцип ориентирования (организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов); принцип ориентирования (организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов); принцип избирательности (руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса); принцип избирательности (руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса); дифференциацию работы (различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции)); дифференциацию работы (различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции)); доступность всех уровней организации (любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю). доступность всех уровней организации (любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю).

30 ОСУ на ее уровне «организация – внешняя среда» Механистические организационные структуры: Механистические организационные структуры: отличаются большой сложностью, отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Механистическая организационная структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. Механистическая организационная структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. Такие структуры иначе называют бюрократическими. Такие структуры иначе называют бюрократическими.. Органическая структура: более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Она является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления являются партнерскими, совещательными (в механистической структуре это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

31 Механистические организационные структуры По виду департаментизации По виду департаментизации Функциональные Функциональные Региональные Региональные Продуктовые Продуктовые Потребительские Потребительские Матричные Матричные ( адаптивные). По виду передаваемых полномочий Линейные Штабные

32 Взаимодействие «индивид- организация» Корпоративная организация Корпоративная организация доминирование иерархических властных структур; доминирование иерархических властных структур; согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива; согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива; централизованное распределение ресурсов; централизованное распределение ресурсов; суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность; суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность; принцип большинства или старшинства при принятии решений; принцип большинства или старшинства при принятии решений; доминирование интересов производства над интересами человека; доминирование интересов производства над интересами человека; Индивидуалистическая организация свободное, открытое и добровольное объединение людей; согласование интересов членов организации с интересами самой организации; дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации;; суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность; принцип меньшинства или право вето в принятии решений; согласование интересов производства с интересами человека;

33 Механистические организационные структуры Управление по горизонтали: Управление по горизонтали: функциональные ОС: функциональные ОС: и дивизиональные ОС. и дивизиональные ОС. Управлению по вертикали: линейные ОС; линейно-штабные ОС.

34 Линейная ОСУ

35 Линейно-штабная ОСУ

36 Функциональная ОСУ Функциональная структура предполагает деление хозяйственной деятельности на отдельные части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед организацией Функциональная структура предполагает деление хозяйственной деятельности на отдельные части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед организацией Такими обособленными сферами деятельности в организациях обычно являются отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности). Такими обособленными сферами деятельности в организациях обычно являются отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности). В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

37 Линейно-функциональная структура управления

38 Дивизиональные ОСУ Дивизиональные ОСУ получили свое название от английского слова «division» (разделение, часть, отдел). Дивизиональные ОСУ получили свое название от английского слова «division» (разделение, часть, отдел). Деление в организации в этом случае происходит по трем признакам : Деление в организации в этом случае происходит по трем признакам : по продукту, по продукту, группам потребителей группам потребителей по региону деятельности. по региону деятельности. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности). Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности).

39 Дивизиональная ОСУ

40 Проектные и матричные ОСУ Проектная структура – временная ОСУ для решения конкретной задачи в организации: Проектная структура – временная ОСУ для решения конкретной задачи в организации: ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Матричная ОСУ- комбинация двух видов разделения управления: Матричная ОСУ- комбинация двух видов разделения управления: по функциям по функциям по продукту. по продукту. руководитель проекта отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы. руководитель проекта отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы. руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки. руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки.

41 Матричные и проектные ОСУ

42 Принципы выбора ОСУ если существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру. если существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру. если существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения по дивизиональному принципу. если существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения по дивизиональному принципу. во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления. во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

43 Совершенствование структуры управления 1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления. 1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления. 2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. 2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. 3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. 3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

44 Эдхократические ОСУ Эдхократические ОСУ: Эдхократические ОСУ: высокая степень свободы в действиях работников; высокая степень свободы в действиях работников; компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы; компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы; средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями: средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями: ОСУ может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями : ОСУ может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями :

45 ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОСУ

46 Особенности эдхократических организаций работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует; органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует; иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе; отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе; принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль. контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

47 МНОГОМЕРНЫЕ ОСУ Многомерные ОСУ( эффект объемности): Многомерные ОСУ( эффект объемности): рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

48 МНОГОМЕРНЫЕ ОСУ

49 ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Партисипативные организации это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: Партисипативные организации это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: участвовать в принятии решений; участвовать в принятии решений; участвовать в процессе постановки целей; участвовать в процессе постановки целей; участвовать в решении проблем организации. участвовать в решении проблем организации. Им дано право: Им дано право: выдвигать предложения; выдвигать предложения; вырабатывать альтернативы решений проблем; вырабатывать альтернативы решений проблем; выбирать окончательное решение. выбирать окончательное решение.

50 ОСУ предпринимательских организаций:

51 Особенности предпринимательских организаций: принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация. критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

52 ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК

53 Основные тенденции Переход от «жесткой» структуры организации Переход от «жесткой» структуры организации предприятия к «процессным коллективам» предприятия к «процессным коллективам» Применение методов проектной организации Переход от простых задач к мульти-направленным Переход от простых задач к мульти-направленным профессиями профессиями Слияние технических, организационных и экономических знаний и навыков Переход от профессии к повышению квалификации Переход от профессии к повышению квалификации и переподготовке и переподготовке Профессия является необходимым «стартовым» условием, однако недостаточном для успешнего предприятия Замена внешнего контроля самоответственностью Замена внешнего контроля самоответственностью сотрудников сотрудников Самоуправление рабочих групп (ISO 9000!!)

54 Критерии для создания структуры предприятия

55

56 Основные тенденции в руководстве предприятием Переход от организационной иерархии к плоской Переход от организационной иерархии к плоской организации предприятия организации предприятия Создание организационных структур на основе процессов, а не разделения труда Это требует применение инструмениов коммуникации и информации, а также развитие самостояткельности сотрудников Оплата не по присутствию, а по результатам Оплата не по присутствию, а по результатам Определение измеряемости результатов в последствии формулирования конкретных подцелей для сотрудников или групп (целевые соглашения) Переход от позиции «малого риска» к результативности Переход от позиции «малого риска» к результативности « «Мы работаем не для начальника, а для клиента»