Стратегический менеджмент Касс М.Е. к.э.н., доцент. - презентация

1 Стратегический менеджмент Касс М.Е. к.э.н., доцент

2 ТЕМА 6 Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации

3 Стратегия должна соответствовать: условиям отрасли и конкурентной борьбы ресурсам, конкурентным возможностям и угрозам конкурентной позиции компании

4 Варианты стратегий для девяти самых распространенных условий конкуренции: в формирующихся отраслях; на подвижном, изменчивом рынке; в зрелой отрасли с низкими темпами роста; в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада; в сильно сегментированной отрасли; в условиях быстрого роста компании; для компаний лидеров отрасли; для компаний, преследующих лидера; для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.

5 КОНКУРЕНЦИЯ В ФОРМИРУЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей.

6 ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ В ФОРМИРУЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ нельзя спрогнозировать функционирование рынка в будущем, темпы роста и объемы продаж и прибыли. разработки инновационных компаний - технологии и ноу-хау - защищены патентами и другими средствами значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок из-за отсутствия широкого признания определенного дизайна товаров и технологий относительно низкие входные барьеры в отрасль ярко выраженный эффект обучаемости потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий. требуется значительный капитал для завершения НИОКР.

7 Для достижения успеха в формирующихся отраслях компании необходимы творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, быстрое реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения.

8 Факторы успеха компаний в формирующейся отрасли Немедленный захват лидерства в отрасли Совершенствование технологий, дизайна товара, его потребительских свойств. Быстрое внедрение установившихся отраслевых стандартов. Создание стратегических союзов с ключевыми поставщиками Слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями Привлечение новых сегментов покупателей, предложение новых возможностей использования товара Борьба за узнаваемость марки посредством обширной рекламы. последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

9 Компании, захватившие лидерство на этапе формирования рынка должны: -укреплять свои позиции, чтобы противостоять входящим в отрасль компаниям -использовать долгосрочные стратегии конкуренции. Молодые компании на быстрорастущих рынках должны: -разработать стратегии быстрого расширения бизнеса -использовать находок конкурентов для своей пользы -создать долгосрочную стратегию конкуренции Компании, преследующие лидера должны: -сосредоточить усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих ценные технические знания, опыт и ресурсную базу.

10 КОНКУРЕНЦИЯ НА ДИНАМИЧНЫХ РЫНКАХ Стремительное изменение технологий, сокращение жизненного цикла товара, появление новых мощных конкурентов, активные конкурентные действия соперников, требования потребителей к товару растут и все это одновременно.

11 Действия компании при быстром изменении рыночной ситуации Реагирование на изменения Прогно- зирование изменений Управление изменениями Вывод на рынок улучшенных товаров в ответ на новые предложения конкурентов Реагирование на неожиданные изменения спроса Адаптация к изменениям в законодательстве Анализ перспектив глобализации рынка Изучение нужд, предпочтений и ожиданий покупателей Отслеживание технологических разработок для прогнозирования их развития Стратегический подход Действия Стратегия Реагировать при необходимости Защищать позиции компании Оборонительная Прогнозировать возможные изменения - Дополнять ресурсы и конкурентные возможности компании - Расширять ассортимент товаров - Укреплять систему распространения Первыми разрабатывать и внедрять новые технологии Выводить на рынок инновационные товары, формирующие новые рыночные сегменты и создающие новые отрасли Стать законодателем отраслевых стандартов Захватить инициативу в наступательных действиях Инициировать изменения в отрасли, управлять их темпами Диктовать "правила игры" Ставить конкурентов в положение догоняющих Наступательная Стратегия

12 Стратегические действия для сохранения лидерства на динамичных рынках Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации не фоне аналогичных товаров и услуг.

13 КОНКУРЕНЦИЯ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Замедление роста, почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями

14 Особенности конкурентной среды в зрелой отрасли Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка Повышение требовательности покупателей при совершении повторных покупок. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Затруднения с обновлением продукции Усиление международной конкуренции Постоянное снижение прибыльности компаний в отрасли. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

15 Стратегии для зрелых отраслей Сокращение количества товарных групп и моделей товаров Оптимизация цепочки ценности Снижение издержек Увеличение объема продаж Приобретение компаний-конкурентов Выход на международные рынки Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

16 Стратегические риски в зрелых отраслях Попытка достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий Запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению Концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции Недостаточно быстрое сокращение издержек и промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов Создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли Чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж

17 КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА Динамика роста отрасли ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. В зависимости от положения компании наблюдаются следующие варианты поведения: Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств Распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия Усиление конкурентных позиций и продолжение работы

18 Стратегии достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам.

19 Стратегические риски в отраслях на этапе застоя или спада Втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; Изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени; Излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

20 КОНКУРЕНЦИЯ В СЕГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ Функционирование тысяч мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка, отсутствие отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой.

21 Причины раздробленности предложений в сегментированных отраслях Обширный и диверсифицированный рыночный спрос Низкие входные барьеры Невозможность экономии на масштабе производства Отсутствие спроса на персонализированные товары Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество компаний из разных стран Разнообразные технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности Отсутствие отраслевых стандартов, ни одна компания еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей, достаточных для захвата существенной доли рынка

22 Стратегии конкуренции в сегментированной отрасли Создание стандартных подразделений компании. Завоевание лидерства по издержкам. Товарная специализация. Потребительская специализация. Географическая специализация.

23 СТРАТЕГИИ ДЛЯ БЫСТРО РАСТУЩИХ КОМПАНИЙ Компании, отличающиеся ускоренным ростом объемов продаж и прибыли

24 Три уровня стратегии для обеспечения быстрого и устойчивого роста компании Краткосрочные инициативы по усилению позиций в текущем бизнесе Быстрый рост объемов продаж и прибыли Среднесрочные инициативы по укреплению ресурсной базы и конкурентных возможностей для проникновения в новые области бизнеса Умеренный прирост объемов продаж и прибыли в настоящий момент и создание условий для значительного подъема в ближайшие 2-5 лет Долгосрочные инициативы по обеспечению роста в отраслях будущего Минимальный прирост объемов продаж сейчас и формирование потенциала значительного роста объемов продаж и прибыли в ближайшие 5-10 лет Стратегический уровень 1 Стратегический уровень 2 Стратегический уровень 3 Портфель стратегических инициатив Время

25 Риски многоуровневых стратегий Угроза распыления ограниченных ресурсов Ведение конкурентной борьбы в отраслях, где недостает соответствующих ресурсов и опыта Иллюзорность перспективы долгосрочных стратегических проектов Убытки от непродуманных долгосрочных проектов могут превысить доход, полученный от удачных проектов, что снижает общую прибыль компании

26 СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие.

27 СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ Наступательная стратегия - сохранение позиции первопроходца в отрасли: Совершенствование и обновление бизнеса Удержание технологического и инновационного лидерства, лидерства по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; Постоянное снижение издержек, Максимальное упрощение для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. Расширение потребительского спроса в отрасли

28 СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ Стратегия активной обороны - сохранение за собой имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ: Затруднять конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, активно инвестируя в НИОКР. Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне. Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии Патентовать приоритетные технологии. Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

29 СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ Стратегия демонстрации силы - доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно, если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера: сильнее снижет цены в ответ на снижение цен конкурентом; Развертывает мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предлагает заманчивые условия поставок ключевым потребителям жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

30 Компании лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

31 СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ- ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ Компании, находящихся в позиции второстепенных игроков с меньше долей рынка, чем у лидеров. Выделяют: Быстро развивающиеся компании претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Узкие конкуренты - реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. Компании вечно вторые, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию

32 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Наступательные стратегии для захвата доли рынка: Неожиданный технологический прорыв. Создание себе репутации лидера в разработке новых товаров. Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей. Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров. Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Разработка эффективной стратегии дифференциации товара

33 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия роста за счет поглощения конкурентов: Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки, повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конкурентные возможности за счет объединения ресурсной базы.

34 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия захвата свободной ниши - концентрация усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. Рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний.

35 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия специализации – направление усилий компании на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преимущество в одной узкой области.

36 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия превосходящего качества - дифференциация товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах, постоянном обновлении товара и/или установлении тесных связей с потребителями для совершенствования товара в соответствии с их пожеланиями. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам.

37 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия отличительного имиджа - легко узнаваемый и отличный от соперников имидж компании: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестандартная рекламная кампания.

38 Семь стратегических подходов компаний-преследователей Стратегия добровольного отступления - отказ от каких-либо агрессивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов и сохранение занимаемой рыночной позиции: предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка. реагируют и предпринимают ответные меры, но не наступают и не инициируют конкурентных действий. стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле, чем товары известных марок.

39 СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА Наступательная стратегия выхода из кризиса: Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся час­ ти бизнеса. Пересмотр текущей стратегии. Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов. Сокращение издержек. Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

40 СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА Ликвидация компании закрытие компании и ликвидация ее активов, если кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из- за чрезмерной затратности этого мероприятия В безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресурсов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти

41 СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА Стратегии последнего тайма компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода: стратегия последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли Извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах Объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходимых размерах Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь Основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей