Ситуаційне управління. Концептуальні навички Міжособистісні навички Технічні навички Виконавчий директор Менеджер середньої ланки Безпосеред ній начальник. - презентация

1 Ситуаційне управління

2 Концептуальні навички Міжособистісні навички Технічні навички Виконавчий директор Менеджер середньої ланки Безпосеред ній начальник Управлінці Співробітники

3 Теорія Y і Теорія X Поведінка лідерів Автократ X Зосереджується на завданні Вказує Структурує Контролює Демократ Y Зосереджується на відносинах Заохочує Підтримує Слухає

4 Директивний стиль Автократ X Встановлює цілі для підлеглих Планує їхню роботу Встановлює пріоритети роботи для них Визначає їхні обов'язки Встановлює час виконання Часто перевіряє їхні результати

5 Демократ Y Заохочує та винагороджує Просить підлеглих про допомогу Дослухається до ідей підлеглих Заохочує впевненість у собі Заохочує вирішення проблем Надає більше інформації Стиль підтримки / участі

6

7 Принципи ситуативного управління 1. Гнучкість 2. Діагностування 3. Партнерство заради результату

8 1 Елемент ситуативного управління Два типи поведінки управлінця: 1.Завдання – визначає обов'язки та відповідальність, одностороння комунікація, управлінець визначає що, коли і як робити. 2. Відносини – двостороння комунікація, сприяння, підтримка та встановлення довіри.

9 Низький рівень завдання Високий рівень відносин Високий рівень завдання Високий рівень відносин Високий рівень завдання Низький рівень відносин Низький рівень завдання Низький рівень відносин ВІДНОСИНИВІДНОСИНИ Високий НизькийВисокий ЗАВДАННЯ Ситуативне управління

10 Профіль стилю: УчастьПереконання Вказування Делегування S 3 S 4 S 2 S 1

11 2 Елемент моделі ситуативного управління. Рівень розвитку підлеглих 2 Елемент моделі ситуативного управління. Рівень розвитку підлеглих Компетенція: Знання завдання Досвід Уміння. Відданість: Мотивація до роботи Чітке розуміння місії організації.

12 Підлеглі Приносять у роботу чотири різних рівні готовності, зрілості і розвитку R1 – Не бажають і не можуть (низька мотивація і низька спроможність) R2 – Бажають, але не можуть (висока мотивація і низька спроможність) R3 – Не бажають, але можуть (низька мотивація і висока спроможність) R4 – Бажають і можуть (висока мотивація і висока спроможність) Рівні готовності залежать від роботи і завдання.

13 Рівень розвитку робітника: R1 – спочатку захоплений роботою, але не впевнений, плутається, не встигає. Вчиться, але не може виконувати складні завдання. R2 – зростає впевненість і ентузіазм, рівень зрілості, на якому він може виконувати багато аспектів роботи, але все ще почувається невпевнено з новими завданнями. Підлеглі

14 R3 – може виконувати роботу, але втрачає мотивацію, перегоряє, втрачає інтерес або страждає від особистих проблем. R4 – може виконувати роботу незалежно. (Працівники можуть скочуватися від R4 до R3.) Підлеглі

15 Чотири рівні розвитку Висока спроможність Довіра Уміння і бажання Висока спроможність Невпевненість Невміння і небажання Низька спроможність Впевненість Невміння, але бажання Низька спроможність Невпевненість Невміння і небажання R 4R 3R 2R 1 Розвинутий Розвивається

16 Стилі управління Стилі управління, які використовуються, мають відповідати рівню готовності працівника виконати конкретне завдання.

17 Стилі ситуативного управління S1 –Надання директив, вказівок S2 – Навчання, переконування, спрямування S3 – Участь, підтримка S4 - Делегування

18 Ситуативний управлінець правильно встановлює рівень готовності підлеглого. Фундаментальна основа ситуативного управління – розвивати людей, застосовуючи правильний стиль управління. Стилі управління

19 Стиль управління S1 S1, Надання директив, вказівок = R1, не бажає і не може Приклади – нові працівники, переведення, проблеми з дисципліною або особи, які не сприймають зміни. Для R1 потрібний високий рівень вказівок і низький рівень відносин.

20 Стиль управління S2 S2, Навчання, переконування = R2, бажає і може Приклад: випускники університету, низька спроможність, але високе бажання працювати. 1 Дослухайтесь до них. 2 Показуйте, як працювати 3 Допоможіть їм встановити цілі. 3 Спостерігайте та переглядайте їхні результати. 4 Забезпечте постійний зворотний зв'язок з ними.

21 Стиль управління S3 S3, Консультування, підтримка = R3, не бажає, але може 1 Дослухайтеся до них, задавайте питання. 2 Хваліть їх за хорошу роботу. 3 Чесно оцінюйте їхню ефективність. 4 Виявляйте інтерес до їхніх проблем. 5 Підтримайте їх на цьому етапі. 6 Періодично переглядайте їхні результати. 7 Обговорюйте з ними прогрес і цілі. 8 Допомагайте при потребі у вирішенні проблем.

22 Стиль управління S4 S4, Делегування, уповноваження = R4, бажає і може 1 Будьте доступними при потребі 2 Обговорюйте з ними цілі 3 Відкривайте нові ідеї й можливості 4 Запитуйте про їхню думку 5 Не плутайтесь у них під ногами

23 Бажають і можуть Не бажають НЕ можуть, але бажають Не можуть і не бажають R 4R 3R 2R 1 Делегування Участь Підтримка Навчання Надання директив, вказівок S 4S 3S 2S 1

24 Ситуаційний управлінець уникає невідповідності, не допускайте надмірного або недостатнього управління організацією

25 *Якщо співробітнику потрібні вказівки, контроль та структура, а ви надаєте підтримку без вказівок, що ви робите? R 1 = S 4/ *Брак управління, що призводить до роздратування, працівник ніколи по справжньому не опанує свою роботу

26 *Якщо працівник – це немотивований ветеран, а ви надаєте забагато вказівок, як зреагує ветеран? R 3 = S 1/ *Витрачатиме більше часу, щоб звільнитися від вашої опіки. Ви занадто контролюєте його, втручаєтеся у дрібниці.

27 Цілі SMART S – Specific (конкретні) M- Measurable (вимірювані) A- Attainable (досяжні) R- Relevant (відповідні) T- Traceable (помітні) Партнерство заради результату