Роль и место стратегического менеджмента в ходе реформирования системообразующих российских компаний в вертикально-интегрированные холдинги Лапидус Борис. - презентация

1 Роль и место стратегического менеджмента в ходе реформирования системообразующих российских компаний в вертикально-интегрированные холдинги Лапидус Борис Моисеевич Генеральный директор ОАО «ВНИИЖТ», доктор экономических наук, профессор Москва 7 февраля 2012 года

2 Содержание: 2 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

3 3 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

4 Эпиграф 4 Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели. Стратегический менеджмент – это не … набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов. Аристотель Питер Друкер

5 Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. 5 Общая характеристика стратегического менеджмента Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – это: процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Шендел и Хаттен процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Хиггенс набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Пирс и Робинсон ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат совместно устанавливают конкретные бизнес-цели». Ханс Виссема

6 6 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

7 l1l1 p1p1 p0p0 q1q1 q0q0 ГРАФИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕНЫ И СТОИМОСТИ ТОВАРА В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОСТРАНСТВЕННОГО ПЕРЕМЕЩЕНИЯ Расстояние (l) Объем (q) Цена (p) Регион потребления Регион производства T1T1 T0T0 Стоимость товара в регионе производства (у продавца): T 0 = p 0 ·q 0 Стоимость товара в регионе потребления (у покупателя): T 1 = p 1 ·q 1 Рост цены товара в результате перемещени я: Δp = p 1 – p 0 Добавленна я стоимость в результате перемещени я товара: Δ T = T 1 – T 0 7

8 ЭФФЕКТЫ ОТ РАСШИРЕНИЯ УЧАСТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА В ЕВРОАЗИАТСКИХ ТРАНСКОНТИНЕНТАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ Потенциальный дополнительный мегаэкономический эффект $2,5 млрд. Потенциальный дополнительный мегаэкономический эффект $2,5 млрд. Переключение 1 млн. ДФЭ с deep sea на трансконтинентальные маршруты с использованием железнодорожного транспорта Переключение 1 млн. ДФЭ с deep sea на трансконтинентальные маршруты с использованием железнодорожного транспорта Снижение потерь производителей от «замораживания» стоимости перевозимых товаров Выгоды потребителей от ускорения доставки и снижения цен Дополнительные доходы логистических и операторских компаний Дополнительные доходы железных дорог Увеличение ВВП стран- производителей товаров Увеличение ВВП стран- потребителей товаров Увеличение ВВП стран- участников перевозки товаров 8

9 2. Миссия и стратегические цели ОАО «РЖД» 2. Миссия и стратегические цели ОАО «РЖД» 3.Целевое состояние 1.Исходное состояние 6.Матрица стратегического управления 4. Меры по реализации стратегии 5. Сбалансированные функциональные направления организационной деятельности Финансы КлиентыПроцессыПерсонал Стандарты 7.Стандарты Стандарты Стратегическое управление развитием ОАО «РЖД» 9

10 10 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

11 Процесс стратегического менеджмента Формулировка стратегического видения и миссии Постановка целей Разработка стратегии Внедрение и реализация стратегии Пересмотр при необходи- мости Улучшение и изменение при необходи- мости Пересмотр при необходи- мости Улучшение и изменение при необходи- мости Оценка деятель- ности, отслежи- вание изменений и корректи- ровка Возвращение к задачам 1, 2, 3, 4 при необходи- мости Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5 11

12 Что есть миссия? Миссия - это ориентир, на который настроены все цели организации: чётко выраженная причина существования организации; философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. Видение - это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые сегменты рынка и перспективные возможности. 12

13 Перевод миссии в желаемые результаты Стратегические результаты Удовлетворенные акционеры Довольные клиенты Эффективные процессы Мотивированный и подготовленный персонал Индивидуальные цели Что мне следует делать Стратегические инициативы Что мы должны делать Сбалансированная система показателей Реализация и цель Стратегия Наш план Видение Чем мы хотим стать Ключевые ценности Во что мы верим Миссия Для чего мы нужны 13

14 Примеры миссий и целей зарубежных железнодорожных компаний КомпанияСтрана Доля Груз. Доля пасс. Владе лец Миссия и целиПримечания Amtrak США0%100%Гос. Миссия Amtrack - обеспечить в Америке безопасное и надежное международное железнодорожное пассажирское сообщение экономически выгодным образом, который превосходит ожидания клиентов Есть собственные пути, станции Ferrovie Италия92%94%Гос. Посредством наших услуг и улучшения инфраструктуры, мы ставим задачу внести свой вклад в развитие важных транспортных и логистических проектов в Италии, способных поддержать ее экономический, социальный и культурный рост Собственный парк поездов (4500 локомотивов) Грузовые и пассажирские перевозки Green Cargo Швеция53%0%Гос. Предлагать логистические решения, обеспечивающие учет будущих потребностей, которые сочетают в себе интересы общества, безопасность окружающей среды и рентабельность деятельности. Green Cargo станет лидирующей логистической компанией, которая построит и внесет свой вклад в стабильное развитие на национальном и международном уровне Грузовые перевозки 435 собственных локомотивов 4 логистических центра Deutsche Bahn Герма- ния 85%95%Гос. Мы будем предлагать нашим клиентам инновационные и проработанные решения в области пассажирских перевозок и логистики Мы будем продолжать высокотехнологичную интеграцию различных видов транспорта - экономичных и технологичных Мы будем устанавливать высокие стандарты качественного удовлетворения нужд клиентов Мы будем в дальнейшем развивать нашу лидирующую позицию на рынке Пассажирские, грузовые перевозки Via Rail Канада 0%96% Мы будем работать вместе для эффективного обеспечения туристических потребностей, которые превосходят ожидания наших клиентов Пассажирские перевозки 14

15 Требования государства Миссия холдинга «РЖД» Необходимость расширения рыночного потенциала холдинга «РЖД» Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры В своей деятельности холдинг «РЖД» руководствуется принципом достижения эффективности результатов на основе постоянного роста качества предоставляемых услуг при высоком уровне инноваций, безопасности перевозок и социальной ответственности бизнеса Создание конкурентоспособного в глобальном масштабе Холдинга Развитие инфраструктуры и обеспечение железнодорожных перевозок Развитие инфраструктуры и обеспечение железнодорожных перевозок 15

16 Пирамида разработки стратегии Диверсифицированная компания Ответственность корпоративного менеджмента Ответственность руководителей подразделений Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента Операционные стратегии (региональные и местные предприятия) Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и пр.) Бизнес-стратегии Корпоративная стратегия Взаимное влияние 16

17 17 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

18 Влияние шести конкурентных сил на деятельность железнодорожного транспорта (почти по модели М.Портера) Железнодорожный транспорт Конкуренция в отрасли Воздействие государства Рыночная власть потребителей Рыночная власть поставщиков Угроза со стороны услуг- заменителей Угроза от новичков в отрасли 18

19 Уровень развития 70-е годы XX века 2015 г.2020 г.2030 г.2007 г г. Отставание Догоняющая стратегия увеличивает отставание 19

20 Необходимость выбора стратегии «прорыва» в развитии Уровень развития 70-е годы ХХ века 2015 г.2020 г. Инновационная стратегия «лидерства» позволит совершить «прорыв», ликвидировать отставание и занять лидирующие позиции в развитии Конкуренто- способный уровень развития Стратегия, основанная на поддержании сложившихся темпов роста приведет к увеличению отставания в развитии 2030 г.2007 г г. Отставание Лидерство Инерционность ведёт к деградации 20

21 ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ХОЛДИНГЕ «РЖД» Инновации в Холдинге «РЖД» это система прорывных улучшений в сферах: создания новых транспортных продуктов, создания железнодорожной техники, создания новых технологий, совершенствования процессов управления, направленных на открытие новых возможностей для роста эффективности Российских железных дорог. Инновационная деятельность в Холдинге «РЖД» это целенаправленное создание и внедрение инноваций в целях формирования новых ресурсов для расширения деятельности Российских железных дорог и новых ценностей для потребителей их услуг. 21

22 ТРИ ФАЗЫ ЭВОЛЮЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Фаз а Период времениОбщая характеристика Макроэкономическая роль железнодорожного транспорта I 20 е годы XIX в. – 30-е годы XX в. Создание и максимальное расширение мировой железнодорожной сети (экстенсивное развитие) на основе изначального «запаса» инновационности и эффективности железных дорог. Инновационное лидерство в экономическом развитии и росте капитализации, стимулирующее все остальные отрасли экономики. II 30-е годы XX в. – конец XX в. Интенсификация развития железнодорожного транспорта, повышение производительности используемых ресурсов и удешевление перевозок на основе совершенствования техники и технологии. Поддержка устойчивого экономического развития и обеспечение условий для роста макроэкономической эффективности. IIIС конца XX в.Сочетание интенсификации и роста производительности с возобновлением расширения железнодорожной сети на новой технико-технологической основе (ВСМ, тяжеловесное движение, интермодальные перевозки). Восстановление роли железнодорожного транспорта в качестве экономического лидера. 22

23 23 Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании Общая характеристика стратегического менеджмента Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») Важнейшие инструменты реализации стратегии Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития Управление рисками как условие реализации стратегии

24 Проводимая государственная политика по стимулированию развития отраслей экономики за счет железнодорожного транспорта привела к накоплению системных проблем в развитии железнодорожного транспорта: Основные проблемы, требующие развития российских железных дорог отставание в индексации грузовых железнодорожных тарифов от роста цен в промышленности и отраслях экономики привело к недофинансированию железнодорожного транспорта, которое с 1991 года оценивается около 3 трлн. рублей; исчерпание ресурса роста производительности ресурсов и эффективности деятельности холдинга «РЖД»; снижение возможности железнодорожного транспорта по обновлению основных фондов, увеличение вдвое сроков окупаемости инфраструктурных проектов (до 20 – 30 лет); существенное техническое и технологическое отставание в оснащенности железных дорог от передовых стран мира; снижение конкурентоспособности холдинга «РЖД» вследствие интенсивного развития железнодорожной инфраструктуры сопредельных стран (прежде всего, Китая и Казахстана). 24

25 ДИНАМИКА ИНДЕКСОВ ЦЕН И ТАРИФОВ с 1991 г. по 2010 г., рост к декабрю 1990 г., раз Рост цен в промышленности устойчиво опережает динамику грузовых железнодорожных тарифов. Фактически это означает долголетнее субсидирование промышленности за счет ограничения возможностей модернизации и развития железнодорожного транспорта 25

26 Варианты участия государства в развитии железнодорожного транспорта до 2030 года Предоставление средств федерального бюджета в рамках долгосрочных целевых программ Российская Федерация Стратегическое развитие железнодорожного транспорта Предоставление средств федерального бюджета на участие в инвестиционных проектах на условиях ЧГП Введение инвестиционной составляющей в грузовых тарифах ОАО «РЖД» для реализации инфраструктурных проектов Другие инструменты участия государства, включая разработку специального механизма финансирования при строительстве ВСМ Установление на отдельных участках новых линий тарифов, обеспечивающих возврат вложенных в их строительство средств 26

27 Результат Мультипликативный эффект от реализации Стратегии оценивается в 40 трлн. рублей. Плотность железнодорожной сети к 2030 г. будет увеличена на 24% Обеспечение потребностей экономики и населения в перевозках, рост грузооборота в 1,6 раза, пассажирооборота – в 1,3 раза Транспортное обеспечение регионов и новых точек экономического роста, в т.ч. ускорение развития Восточной Сибири и Дальнего Востока Развитие железнодорожного транспорта России в соответствии с мировыми тенденциями Стимулирование развития транспортного машиностроения на основе формирования долгосрочного заказа Обеспечение системного роста качества и безопасности перевозок Повышение общей конкурентоспособности российской экономики Макроэкономический эффект от развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации Железнодорожники Население Международные партнеры Партнеры по транс- портному бизнесу Производители Инвесторы Пассажиры Грузоотправители Регионы Государство 27

28 Отсутствие мультипликативного эффекта для экономики от развития Холдинга Снижение конкурентоспособности экономики страны Отсутствие системного роста качества и безопасности перевозок Нерешение задачи по снижению совокупных транспортных затрат Нереализация транзитного потенциала страны Ограничение спроса на продукцию промышленности Усугубление отставания от мирового уровня Ограничение реализации сценариев развития экономики России Ограничение реализации сценариев развития экономики России Мировое экономическое развитие Необеспечение потребностей экономики в перевозках Отсутствие транспортного обеспечения новых точек роста Отставание российской экономики Последствия нереализации Стратегии развития железнодорожного транспорта Отказ от стратегического развития железнодорожного транспорта приведет к негативным социально-экономическим последствиям 28 Из-за дефицита финансирования запланированные темпы развития железнодорожного транспорта не выдерживаются

29 Создание специализированных компаний - операторов «Трансконтейнер», «Рефсервис», «РейлТрансАвто», «Русская тройка» Пригородные пассажирские компании 26 ППК во всех 73 регионах, где существует пригородное железнодорожное сообщение Компенсация потерь в доходах ППК от установления тарифов ниже экономически обоснованного Пригородные пассажирские компании 26 ППК во всех 73 регионах, где существует пригородное железнодорожное сообщение Компенсация потерь в доходах ППК от установления тарифов ниже экономически обоснованного ОАО «Федеральная пассажирская компания» Начало хоз. деятельности 1 апреля 2010 г. Имущественный комплекс – 137,2 млрд. руб. Персонал – более 94 тыс. чел. 16 региональных филиалов 100 структурных подразделений ОАО «Федеральная пассажирская компания» Начало хоз. деятельности 1 апреля 2010 г. Имущественный комплекс – 137,2 млрд. руб. Персонал – более 94 тыс. чел. 16 региональных филиалов 100 структурных подразделений РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ СТРУКТУРНОЙ РЕФОРМЫ Пассажирские перевозки в дальнем следовании Пассажирские перевозки в пригородном сообщении Оперирование грузовыми вагонами Ремонт грузовых вагонов Продажа 17 вагоноремонтных депо Создание трёх вагоноремонтных компаний Первая грузовая компания 200 тыс. вагонов Вторая грузовая компания 180,1 тыс. вагонов Продажа 50 тыс. вагонов и 23 тыс. зерновозов 1 этап ( ) 2 этап ( ) 3 этап ( ) 4 этап ( )

30 КОРПОРАТИВНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО И РАЗВИТИЕ ХОЛДИНГА «РЖД» Оперирование подвижным составом Строительство и проектирование Пассажирские перевозки Ремонт подвижного состава Промышленное производство Наука и исследования ОАО «РЖД» владеет пакетами акций в 161 ДЗО. Всего за время реформирования создано – 84 ДЗО ОАО «РЖД» владеет пакетами акций в 161 ДЗО. Всего за время реформирования создано – 84 ДЗО Продажа пакетов акций ДЗО Советом директоров ОАО «РЖД» утверждены Концепция и План продажи пакетов акций 54 дочерних обществ в гг г. - продажа 15-процентного пакета акций ОАО «Трансконтейнер» 2009 г. – продажа 50%-1 акция ОАО «Росжелдорпроект» 2008 г. - продажа 15-процентного пакета акций ОАО «Трансконтейнер» 2009 г. – продажа 50%-1 акция ОАО «Росжелдорпроект» 2010 г. - проведено публичное размещение 35% акций ОАО «ТрансКонтейнер» продан пакет акций (50%-2) ОАО «ЭЛТЕЗА» компании Bombardier В 2011 году Правительством Российской Федерации разрешены сделки с акциями: ОАО «Первая грузовая компания» – 75%-2 акции ОАО «Красноярский электровагоноремонтный завод» - 100% акций ОАО «Петуховский литейно-механический завод» - 100% акций ОАО «НИИТКД» – 100% ОАО «ЭЗ Металлист - Реммаш» – 100% акций ОАО «ММЗ Красный путь» – 100% акций ОАО «Регио Телеком - ДВ» – 51% акций 30

31 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ РЫНКА ГРУЗОВЫХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ПЕРЕВОЗОК НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА Сохранение единого управления комплексом инфраструктуры общего пользования и общесетевых перевозок грузов в ОАО «РЖД» Реализация пилотных проектов создания локальных перевозчиков с организацией конкуренции по моделям «за маршрут» и «на маршруте» Дальнейшее развитие конкурентного рынка операторских услуг и расширение использования механизмов повышения эффективности работы сегмента Совершенствование системы государственного тарифного регулирования Формирование долгосрочного механизма модернизации железнодорожной инфраструктуры общего пользования Модель одобрена на заседании Президиума Правительства Российской Федерации 13 января 2011 года 31

32 Структура холдинга Deutsche Bahn AG 32

33 33 ОАО «РЖД» - вертикально интегрированная компания Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» Универсальный публичный перевозчик Эффективный владелец инфраструктуры и тяги

34 Программы развития Годовые планы Трехлетний финансовый план и инвести- ционная программа Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года, Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года Подпрограмма «Железнодорожный транспорт» ФЦП «Развитие транспортной системы России ( годы)» Стратегия развития холдинга «РЖД» до 2015 года и основные направления его развития до 2030 года Выполнено в 2008 году Задачи годов Задачи для достижения стратегических целей Функциональные стратегии Стратегии бизнес-единиц, в том числе ДЗО Планы мероприя- тий Бизнес- планы Концепция системы управления компании холдингового типа Стратегии по видам бизнеса Архитектура стратегического управления холдингом «РЖД» 34

35 самую крупную в России транспортную компанию, эффективно и качественно обеспечивающую растущие потребности национальной экономики и населения в транспортных услугах; диверсифицированный холдинг, обеспечивающий перевозки в соответствии с международным уровнем качества и обеспечивающий рост капитализации в соответствии с задачами развития; структурированный по видам бизнеса Холдинг с эффективной организацией корпоративного управления, оптимизирующий структуру своих активов, включая создание и управление входящими в него ДЗО; владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, представляющего перевозчикам транспортные и сопутствующие услуги на недискриминационной основе; грузового общесетевого перевозчика, сохраняющего и укрепляющего конкурентоспособность в различных сегментах транспортного рынка; эффективного оператора универсального и специализированного подвижного состава; крупнейшего национального пассажирского перевозчика, обеспечивающего транспортную подвижность населения путём предоставления услуг международного уровня качества; поставщика широкого ассортимента сопутствующих транспортным услуг, включая техническое обслуживание и ремонт подвижного состава; крупнейшего участника перспективных рынков логистики, автомобильных перевозок, ИT-услуг, телекоммуникаций и других; крупнейшего потребителя продукции реального сектора российской экономики; крупнейшего заказчика аутсорсинговых услуг, в том числе малого и среднего бизнеса Целевое состояние холдинга «РЖД» К 2015 году холдинг «РЖД» будет представлять собой: 35

36 ЭФФЕКТ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА «РЖД» Ключевые параметры на период до 2015 года (к уровню 2009 года): Рост рентабельности задействованного капитала (ROCE) холдинга на 2,6% до уровня 3,7%; Повышение операционной рентабельности до уровня 12,8%; Сокращение протяженности линий, имеющих ограничения по пропускной способности, до км; Сокращение выбросов загрязняющих веществ к 2015 году на 9,7%; Инвестиции в развитие Холдинга – 2 457,1 млрд. рублей (за гг. без НДС). Для холдинга «РЖД»Для государстваДля экономики рост грузооборота к 2015 году на 27,6%; рост пассажирооборота к 2015 году на 9,2%; повышение качества транспортных услуг. эффект в виде дополнительных налогов от роста промышленного производства; повышение качества инфраструктуры; рост капитализации холдинга «РЖД» к 2015 году до оценочного уровня 5,4 трлн. рублей. обеспечение устойчивого развития на 4 этапе структурной реформы железнодорожного транспорта; сохранение конкурентоспособности как крупнейшего работодателя; динамичное развитие бизнеса в России и за рубежом. 36

37 Исходное состояние Холдинга Формирование программ развития, диверсификация бизнеса, оптимизация и повышение эффективности деятельности, внедрение инновационных технологий Внутрикорпоративное воздействие Траектория изменяется – цели остаются Внешнее воздействие Макроэкономические, репутационные, техногенные, рыночные, научно-технические, финансовые, политические и прочие факторы Стратегическое целевое состояние Холдинга 37

38 Роль стратегической программы СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ Основной закон холдинга «РЖД» Основной закон государства 38