Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана. - презентация

1 Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана

2 Построение проектного управления в компании Данил Динцис, к.т.н. «Управление в технических системах», PMP

3 Основные документы PMBoK v.4 The Standard for Program Management Second Edition The Standard for Portfolio Management Second Edition Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Second Edition Ethics Codex

4 Цель: постоянное улучшение Текущее состояние Внедрение новой методики Обкатка, Обучение персонала Эксплуа- тация Анализ

5 Что надо компании от проектного управления? Что мы за организация Зачем нам проекты Что есть сейчас Что необходимо для бизнеса Какой первый шаг

6 Organizational Project Management Maturity Model

7 Портфели, программы, проекты…

8 Д. Динцис, РМР, к.т.н. Сравнительная таблица

9 Причины внедрения проектного подхода

10 Иерархия построения системы управления проектами ПортфелиПроектное управлениеЛокальные проектыПрограммы проектов

11 Типы организаций Организация ФункциональнаяМатричнаяПроектная

12 Особенности проектного управления в различных типах компаний

13 Функциональная модель

14 Примеры функциональных и слабоматричных организаций Банки Торговые сети Учебные заведения Государственные учреждения Сервисные компании

15 Сервисная компания, транспорт

16 Задачи проектов в функциональных и слабоматричных организациях Организационное развитие Создание новых продуктов Проведение рекламных кампаний …

17 Соотнесение жизненных циклов продукта и проекта

18 Сбалансированная матричная модель

19 Примеры сбалансированных матричных организаций Крупные банки Среднее и крупное производство Некоторые ИТ интеграторы Компании связи и телекома

20 Производство

21 Проектная модель

22 Примеры проектных и сильноматричных организаций Некоторые ИТ интеграторы Строительные компании Консалтинговые компании

23 Строительство

24 Предпосылки введения методики управления проектами в компании Необходимость создания PMO в компании возникает тогда когда количество проектов или их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью проектами. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изъять ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию о проектах, стандартизировать ее, сохранить, и как следствие снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта – вот одна из задач PMO. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

25 Перечень документации по проектной деятельности Регламент/Процедуры проектной деятельности в компании Регламент управления рисками Регламент создания/управления качеством Должностные/ролевые обязанности Регламент бюджетирования Шаблоны отчетов Шаблоны документов

26 Содействие сотрудничеству и взаимопониманию между участниками проекта Менеджер проекта должен: Взаимодействовать с участниками проекта в духе сотрудничества и профессионализма Уважать требования руководителей, распоряжающихся ресурсами Уважать культурные, этические и индивидуальные различия членов команды Осознавать возможность негативного влияния проекта на репутацию участников проекта Обязательно выяснять и четко представлять предпочитаемые типы коммуникаций каждого участника проекта Следовать общепринятым принципам ведения бизнеса в других странах (если они не нарушают закон)

27 Ключевые функции PMO Координирование ресурсов всех проектов, координация и управление коммуникациями между различными проектами Определение и разработка методологии, наилучших практик и корпоративных стандартов управления проектами Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником. Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов Обучающая платформа для менеджеров проектов

28 Что такое программа проектов Группа связанных проектов, которые совместно управляются с целью достижения таких выгод и уровня контроля, которые невозможны при индивидуальном управлении

29 Взаимодействие программ и проектов

30 Задачи офиса управления программами Установление процессов управления Управление расписанием и бюджетом на уровне программ Установление стандартов качества для программ и их компонентов Обеспечение управления конфигурацией документов Обеспечение централизованного управления изменениями, мониторинг рисков и проблем

31 Менеджер программ. Роль и навыки Взаимодействие с РМ-ми Расстановка приоритетов для исполнения программы в целом Выявление интеграционных работ Навыки: коммуникационные, технологические, тайм-менеджмент

32 Портфели проектов Портфель – это набор проектов, программ, других видов раот, объединенных общей стратегической целью организации Портфель: общий заказчик, единая технология; единый сегмент рынка

33 Процессы управления портфелями

34 Различия между менеджерами проекта и портфеля Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а портфель проектов представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия. Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер портфеля управляет основными изменениями в содержании программ и портфелей и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей. Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а менеджер портфеля оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах. Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а менеджер портфеля управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов. Менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а менеджер портфеля дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.

35

36 Степень зрелости в компании

37

38 Средняя зарплата специалистов по популярным сертификациям (данные по США) PMP Project Management Professional - $ CCNA Cisco Certified Network Associate - $ MCP MS Certified Professional - $ MCSE MS Certified Systems Engineer - $ ITIL v3 Foundation - $

39 Рекомендуемые веб-ресурсы t-management t-management

40 1 PDU PMI course code: PMO-SEM