Определение и перераспределение функций в Коммерческой службе на основе бизнес-модели предприятия Кейс для прохождения сертификации по Амстердамскому стандарту. - презентация

1 Определение и перераспределение функций в Коммерческой службе на основе бизнес-модели предприятия Кейс для прохождения сертификации по Амстердамскому стандарту ICMCI Владимир Лобуков Москва, июнь 2012 г. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению

2 Запрос на консультирование получение и содержание. Семейный бизнес. Заказчик – старый клиент (с 2003 г.), попросил помочь выявить «узкие» места в работе коммерческой службы компании и предложить способы их преодоления. Заказчика беспокоила ситуация с большой загрузкой Коммерческого директора. Он являлся одним из акционеров компании и занимался закупками (в т.ч. и зарубежными контрактами) и продажами крупным клиентам (доля личных продаж составляла до 40 % всей выручки компании). При этом персонал коммерческой службы был предоставлен сам себе, явно недорабатывал и все проблемы (в т.ч. и принятие решений по своим клиентам) старался переложить на Коммерческого директора. Если в такой ситуации Коммерческий директор по какой-либо причине вдруг отойдет от дел – вот так сразу заменить его будет некому, что может привести к неконтролируемому развитию событий.

3 Запрос на консультирование получение и содержание. Первое решение, которое напрашивалось само собой - перераспределить обязанности в Коммерческой службе. На словах все, включая Коммерческого директора это понимали, но за последние 3 года не было сделано ни одной попытки что-то поменять. Основная сложность была в том, что Коммерческий директор не считал это большой проблемой и у него полностью отсутствовала внутренняя мотивация к каким-либо изменениям. Стало понятно, что просто так, на каком-то внешнем авторитете, экспертном совете - провести изменения в Коммерческой службе не удастся. Нужно было заходить издалека, и делать это не механически, а на основе какой-либо идеи или подхода. Коммерческий директор – кандидат технических наук, и было решено обосновать необходимость этих изменения с логической, рациональной точки зрения.

4 Описание организации ЗАО «Новые транспортные системы». Предприятие существует на рынке с 1998 г. Численность персонала – 70 человек. В многопрофильном семейном бизнесе - ЗАО «Новые транспортные системы» - занимают ключевое место. Эта компания одновременно является и самодостаточным эффективным активом и основным поставщиком ресурсов для развития перспективных направлений. Поэтому, проводимые изменения не должны быть затратными и рискованными с точки зрения генерирования дохода. Компания занимает 1-2 место в Белгородской области по продажам запчастей для машин и механизмов, основную часть которых составляют подшипники, ремни, цепи. Этот рынок характеризуется как высококонкурентный и специфичный, где наряду с рыночными факторами большую роль играют механизмы выстраивания личных заинтересованностей людей, принимающих решения о закупках в клиентских организациях.

5 Контракт на консультирование Выявить слабые места в деятельности Коммерческой службы компании и предложить мероприятия по их устранению.

6 Ожидаемые результаты 1.Собраны и согласованы требования, предъявляемые к функционалу Коммерческой службы компании и ее системе управления. 2.Выявлены несоответствия и сдерживающие факторы в работе Коммерческой службы и Коммерческого директора. 3.Разработаны, предложены и одобрены акционерами варианты решений выявленных проблем. 4.Подготовлена, согласованна и утверждена Программа организационных изменений.

7 Содержание консультационной работы 1.Построить классификатор функций компании. 2.Построить контекстную диаграмму бизнес- процессов. 3.Формализовать бизнес-модель компании. 4.Провести анализ соответствий (рынок – бизнес- модель-процессы Коммерческой службы). 5.Провести тайминг рабочих функций КД. 6.Перераспределить функции в Коммерческой службе. 7.Подготовить итоговый отчет по проекту с рекомендациями.

8 Схема бизнес-модели 10. Структура расходов 7. Инфраструктура 4. Продукты, услуги 1. Целевые группы клиентов 11. Структура доходов 3. Механизмы, стимулирующие пассивные продажи 2. Каналы активных продаж 8. Ключевые ресурсы 6. Технологическая платформа 9. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками 5. Цепочки создания ценностей для клиентов (т.е. за что клиенты платят деньги именно этой компании)

9 Требования бизнес-модели к управлению Бизнес-модель показывает, как компания создает ценности для клиентов, как она при этом зарабатывает деньги и как защищается от быстрого копирования своих действий конкурентами. Но ценность бизнес-модели не только в том, что она показывает реальное позиционирование компании на рынке и позволяет улучшить его рациональными способами, она одновременно является и мерилом адекватности внутреннего «устройства» компании. Без бизнес-модели сложно оценить и систему управления компанией, и ее бизнес-процессы, и эффективность использования ресурсов, и конкурентоспособность предприятия и его оргкультуру, и много чего еще.

10 Целевые группы клиентов В клиентской базе компании, поставляющей на рынок трансмиссионные группы товаров (подшипники, приводные ремни, цепи, смазки и пр.) выделили групповые признаки и разделили по этим признакам всех клиентов. 1.Промышленные предприятия, ГОКи, покупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам). 2.Промышленные предприятия, покупающие продукцию как комплектующие для производства своих изделий. 3.С/х предприятия, закупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам). 4.Предприятия, закупающие продукцию в качестве комплектующих для оказания услуг по ремонту машин и механизмов. 5.Предприятия, закупающие продукцию для розничной торговли. 6.Частные лица, приобретающие продукцию для собственных нужд.

11 Проблематизация по клиентским группам: сколько всего предприятий (на рынке присутствия компании) в каждой из клиентских групп и с каким количеством из них Вы работаете? оценочные объемы бюджетов закупок (по продуктовой линейки компании) по клиентским группам и доля, достающаяся Вам? структура выручки и прибыли по каждой клиентской групп? структура транзакционных издержек по каждой из клиентских групп, действия по их снижению? динамика по выручке и прибыли по каждой клиентской группе за последние 3 года, каких тенденций больше – позитивных или негативных? с какими клиентскими группами работают/не работают Ваши конкуренты. Почему? за какую клиентскую группу конкуренция наиболее острая. Почему? по каким классам (стандартам) обслуживания распределены Ваши клиенты? каким клиентским группам еще может быть интересна Ваша продукция? от каких клиентских групп можно отказаться, без особого ущерба для прибыли компании? с какими клиентскими группами Вы бы хотели работать? ….

12 Итоги работы. Описание достигнутого результата Получилась интересная ситуация: - основные эффекты от проекта проявились в других областях: были пересмотрены клиентские группы, введены стандарты обслуживания по классам клиентов, изменена технология работы с клиентами, приняты решения по созданию новых каналов продаж, пересмотрены торговые условия, изменены отношения с поставщиками, Планируется: уточнить целевые установки по функционированию и развитию компании, ввести должность Руководителя Отдела продаж, ввести управление по финансовой модели, перенести основной офис продаж и пр. Те задачи, которые планировались в начале проекта ушли на второй план и решились как-то сами собой. Формализация и анализ бизнес-модели дал импульс для серьезных перемен во многих направлениях деятельности компании.