Основы организационной структуры исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России" на период реформы 22 марта 2004 г. - презентация

1 Основы организационной структуры исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России" на период реформы 22 марта 2004 г.

2 1 Система управления Новая система управления должна удовлетворять следующим критериям Управление разными видами бизнеса в рамках единой компании Повышение эффективности построения новых видов бизнесов за счет персональной ответственности руководителей за результат (создание и повышение эффективности новых компаний и проектный подход к значительной части тем по реформе) Единый центр ответственности перед внешним миром Необходимость формирования новых подразделений в исполнительном аппарате РАО "ЕЭС России", выполняющих новые функции по созданию и управлению новыми типами бизнеса Система управления Новая система управления должна удовлетворять следующим критериям Управление разными видами бизнеса в рамках единой компании Повышение эффективности построения новых видов бизнесов за счет персональной ответственности руководителей за результат (создание и повышение эффективности новых компаний и проектный подход к значительной части тем по реформе) Единый центр ответственности перед внешним миром Необходимость формирования новых подразделений в исполнительном аппарате РАО "ЕЭС России", выполняющих новые функции по созданию и управлению новыми типами бизнеса Система управления Выстраивание жесткой управленческой вертикали внутри Холдинга Функциональное управление вертикально- интегрированным бизнесом в стабильных внешних условиях Система управления Выстраивание жесткой управленческой вертикали внутри Холдинга Функциональное управление вертикально- интегрированным бизнесом в стабильных внешних условиях Основные задачи 1998 – – 2008 Качественное оздоровление финансовой и производственной деятельности ДЗО за счет внедрения единых принципов кредитной, учетной, сбытовой, корпоративной и производственной политики в ДЗО Проведение реформы отрасли Либерализация рынка Создание новых субъектов отрасли Изменение схемы управления, дальнейшая приватизация отрасли Повышение эффективности работы энергокомпаний Повышение инвестиционной привлекательности энергокомпаний Надежное снабжение потребителей Завершение перехода от административных к корпоративным методам управления

3 2 Окончательное уточнение процесса реформирования, например, какие активы направляются на аукционы и когда; какие активы передаются в какие вновь создаваемые компании и так далее Подготовка ДЗО и вновь создаваемых компаний к самостоятельному функционированию (юридические преобразования, построение процессов, навыков менеджмента и тому подобное) Разработка и внедрение механизмов взаимодействия компаний в цепочке создания стоимости до их перехода к новым собственникам Повышение эффективности операционной деятельности активов (например, сокращение расходов на закупки, ремонт, и так далее) Повышение эффективности головного офиса (например, проведение функционального аудита) Контроль бюджетов, запасов топлива, сроков и объемов ремонтов и тому подобное Поддержка с точки зрения инвестиционного процесса по мере необходимости Максимизация акционерной стоимости всех имеющихся активов Новые цели в контексте преобра- зований… … и старые приоритеты, которые нельзя оставить без внимания Успешное внедрение программы реформирования в соответствии с графиком Повышение эффективности активов Обеспечение надежности работы сектора во время переходного периода Задачи РАО "ЕЭС России"

4 3 Преобразование РАО "ЕЭС России" в новую структуру отрасли после 2008 г. Сложность состоит в уникальности масштаба и сроков объявленных преобразований Разделение около 60 интегрированных АО-энерго, занимающихся генерацией, передачей, распределением и поставками, последующее объединение разобщенных активов Формирование более 100 новых компаний, их комплектация менеджментом и внедрение процессов управления Изменение прав собственности более чем у 90 ГВт генерирующих мощностей Создание конкурентного оптового рынка и начало работы компаний в новых условиях Устранение единой организации, управляющей работой сектора Определение новой тарифной политики для всех видов бизнеса Создание новой инфраструктуры и правил регулирования отрасли Сложность состоит в уникальности масштаба и сроков объявленных преобразований Разделение около 60 интегрированных АО-энерго, занимающихся генерацией, передачей, распределением и поставками, последующее объединение разобщенных активов Формирование более 100 новых компаний, их комплектация менеджментом и внедрение процессов управления Изменение прав собственности более чем у 90 ГВт генерирующих мощностей Создание конкурентного оптового рынка и начало работы компаний в новых условиях Устранение единой организации, управляющей работой сектора Определение новой тарифной политики для всех видов бизнеса Создание новой инфраструктуры и правил регулирования отрасли РАО "ЕЭС России" ФСКМРСК Оптовые тепло- генерирую- щие компании Оптовые гидрогенери- рующие компании Холдинг изо- лированных АО–энерго и гаранти- рующих поставщиков Системный оператор Территори- альные генерирую- щие компании ~ –16

5 4 Организация на основе бизнес- единиц, специализированных по типам бизнеса Центр управления реформой для дизайна и реализации реформы отрасли ПримерыКомментарии RWE Enel Endesa Ontario Hydro Detroit Edison Pacific Gas and Electric Enel Endesa Единый центр ответственности за конкретное направление бизнеса Фокус на конкретный результат (в т.ч. эффективность) Личная ответственность руководителей Единый центр контроля за качеством/сроками реализации реформы Обеспечение прозрачности результатов/использование лучшего опыта Основные элементы управления – лучшая мировая практика

6 5 Корпоративный центр Центр управления реформой Бизнес-единицы ФСК Системный оператор Другие Центральные управленческие функции РАО "ЕЭС России" Обеспечение взаимодействия РАО "ЕЭС России" с акционерами, органами власти, СМИ, т.д. Стратегия и контроль (например, стратегическое планирование, мониторинг финансовых результатов и так далее) Подразделения исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России" с собственными бюджетами и ответственностью за ведение того или иного вида бизнеса (ФСК и СО являются отдельными юр.лицами, другие – не являются) Создание новых компаний в соответствии с реформой Контроль за деятельностью новых компании Распространение культуры, стандартов управления и основных бизнес-процессов Ряд проектных команд под единым управлением, работа над реформированием Стратегия и реализация реформы Правление Председатель Правления Определение Функции

7 6 *Детальная организационная структура будет уточнена дополнительно Руководитель Корпоративного центра Руководитель Корпоративного центра Руково- дитель блока инвести- ционного планиро- вания Руково- дитель блока PR Руково- дитель блока GR Руково- дитель блока безопас- ности и внутрен- него аудита Закупки Корпоративные финансы Налоговый учет Бухгалтерский учет и отчетность Казначейство Управление делами Управление персоналом ДПХО Корпоративная политика Руково- дитель блока экономи- ческого планиро- вания Руково- дитель блока управле- ния капита- лом Руково- дитель юриди- ческой службы Руково- дитель блока ИТ Руково- дитель финансо- вого блока (CFO) Руково- дитель админи- стратив- ного блока

8 7 * Детальная организационная структура будет уточнена дополнительно **Возможна как организация работ на проектной основе, так и на основе полной занятости части специалистов ***Проектные группы формируются руководителем ЦУРа под конкретные задачи реформирования Основные направления** Реформирова- ние материнской компании Возможность реформирова- ния АО-энерго/ изолирован- ных АО-энерго Целевые структуры межрегиональ- ных компаний Программа реформирова- ния ремонтов и сервисов Оптовые рынки переходного периода Целевой оптовый рынок Розничный рынок Методология реструктуриза ции Распаковка АО-энерго Методология создания и надзор за процессом создания новых компаний (ТГК, ОГК, МРСК и т.д.) Проведение аукционов по ОГК Основные проекты*** Стратегия и целевая структура отрасли Дизайн и запуск рынка Реализация реструктури- зации АО-энерго Создание/ контроль за созданием новых компаний Реализация реструктуриза- ции атеринской компании, продажа активов Руководитель ЦУР Заместитель

9 8 Бизнес-единицы Направления бизнеса будут сгруппированы в 6 бизнес-единиц Бизнес-единицы –Осуществляют оперативный контроль за ключевыми показателями деятельности компаний (уровень топлива и т.п.) для обеспечения бесперебойности их работы –Определяют целевые показатели эффективности компаний под управлением и способствуют повышению эффективности их деятельности –Занимаются подбором персонала на ключевые позиции во вновь созданных компаниях, находящихся под их управлением –Занимаются построением системы управления новых компаний (менеджмент, управленческие процессы и т.п.) Системный оператор ФСК, МРСК, зарубежные активы и экспорт Гидро–ОГК 1, 2, 3, 4 Тепло–ОГК 1, 2, 3; 7-10 ТГК и АО-энерго Тепло-ОГК 4, 5, 6; 4-7 ТГК; АО-энерго, включая изолированные Ремонты, НПК и строительные организации

10 9 Персональная ответственность топ-менеджеров за результат по своим видам бизнеса Концентрация и специализация подразделений по типам бизнеса Фокусирование подразделений КЦ на выполнение функций с наименьшими издержками Усиление Центра управления реформой для обеспечения координации всей деятельности в отношении реформирования