Стратегический менеджмент. Тема 9. Особенности стратегий диверсифицированных компаний. - презентация

1 Стратегический менеджмент

2 Тема 9. Особенности стратегий диверсифицированных компаний

3 Разработка стратегии диверсифицированного предприятия включает в себя 4 элемента: 1.выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль 2.повышение производительности в новой отрасли 3.превращение стратегии соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество 4.определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения Разработка стратегии диверсифицированного предприятия включает в себя 4 элемента: 1.выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль 2.повышение производительности в новой отрасли 3.превращение стратегии соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество 4.определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения

4 Время диверсификации сужаются возможности развития текущего бизнеса диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товара предприятия и упрочения ее конкурентного положения можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства у предприятия есть ресурсы для диверсификации. сужаются возможности развития текущего бизнеса диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товара предприятия и упрочения ее конкурентного положения можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства у предприятия есть ресурсы для диверсификации.

5 Повышение благосостояния собственников и диверсификация При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться 3 критериями: 1.Критерий привлекательности отрасли 2.Критерий затрат на вхождение в отрасль 3.Критерий дополнительных преимуществ При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться 3 критериями: 1.Критерий привлекательности отрасли 2.Критерий затрат на вхождение в отрасль 3.Критерий дополнительных преимуществ

6 Приняв решение о диверсификации, предприятие выбирает направление расширения – в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Приняв решение о диверсификации, предприятие выбирает направление расширения – в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

7

8

9 Преимущества: 1.Создание ценных конкурентных преимуществ 2.Повысить эффективность можно за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на поставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по цепочке и/или совместных закупок больших объемов сырья и комплектующих со скидкой. Преимущества: 1.Создание ценных конкурентных преимуществ 2.Повысить эффективность можно за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на поставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по цепочке и/или совместных закупок больших объемов сырья и комплектующих со скидкой.

10 3.Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах – уникальный источник конкурентного преимущества 4.Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного снижения издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же оптовых и розничных дистрибьюторов. 3.Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах – уникальный источник конкурентного преимущества 4.Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного снижения издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же оптовых и розничных дистрибьюторов.

11 5.Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинговых стратегическим кампаний 6.Стратегическое соответствие 7.Эффект межфирменной кооперации 8.1+1=3 5.Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинговых стратегическим кампаний 6.Стратегическое соответствие 7.Эффект межфирменной кооперации 8.1+1=3

12 Стратегия неродственной диверсификации

13 Плюсы и минусы неродственной диверсификации Преимущества: 1.Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям 2.Максимально эффективное использование финансовых ресурсов предприятия обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли Преимущества: 1.Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям 2.Максимально эффективное использование финансовых ресурсов предприятия обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли

14 4.Прибыльность предприятия стабильнее, т.к. спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других 5.Чем успешнее менеджмент предприятия приобретает новые предприятия по выгодным ценам, тем быстрее растет благосостояние акционеров. 4.Прибыльность предприятия стабильнее, т.к. спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других 5.Чем успешнее менеджмент предприятия приобретает новые предприятия по выгодным ценам, тем быстрее растет благосостояние акционеров.

15 Недостатки: 1.Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих предприятий в разны отраслях и конкурентных условиях. 2.Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Недостатки: 1.Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих предприятий в разны отраслях и конкурентных условиях. 2.Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности.

16 3. Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает боле стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практические невозможно.

17 Комбинированные стратегии диверсификации Одни корпорации представляют собой однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50 – 80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Узко диверсифицированные корпорации включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений Одни корпорации представляют собой однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50 – 80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Узко диверсифицированные корпорации включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений

18 Широко диверсифицированные корпорации – множество родственных и/или неродственных подразделений Корпорации, диверсифицированные в неродственные отрасли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний. Широко диверсифицированные корпорации – множество родственных и/или неродственных подразделений Корпорации, диверсифицированные в неродственные отрасли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний.

19 Стратегии вхождения в новую отрасль 1.Приобретение действующей компании 2.Создание нового предприятия 3.Совместное предприятие и стратегическое партнерство 1.Приобретение действующей компании 2.Создание нового предприятия 3.Совместное предприятие и стратегическое партнерство

20 Стратегические альянсы и СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в 3 случаях: если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно и рискованно; если для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; если правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма. Стратегические альянсы и СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в 3 случаях: если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно и рискованно; если для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; если правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма.

21

22 Оценка стратегий диверсифицированной компании В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать 2 ключевых фактора: привлекательность отраслей, в которых работает компания перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля. В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать 2 ключевых фактора: привлекательность отраслей, в которых работает компания перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля.

23

24 Оценка привлекательности отраслей 1.Оценка привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле: объем рынка и прогнозируемые темпы роста интенсивность конкуренции возможности и угрозы сезонные и циклические факторы ресурсная база 1.Оценка привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле: объем рынка и прогнозируемые темпы роста интенсивность конкуренции возможности и угрозы сезонные и циклические факторы ресурсная база

25 межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие прибыльность отрасли социальные, политические, юридические и экологические факторы неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск. межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие прибыльность отрасли социальные, политические, юридические и экологические факторы неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск.

26 2. Относительная привлекательность отраслей 3. Общая привлекательность всех отраслей Общая высокая эффективность диверсифицированной компании достигается в том случае, если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенные в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. 2. Относительная привлекательность отраслей 3. Общая привлекательность всех отраслей Общая высокая эффективность диверсифицированной компании достигается в том случае, если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенные в отраслях с высоким рейтингом привлекательности.

27 Оценка конкурентоспособности подразделений компании Оценка основывается на изучении ряда показателей: относительная доля рынка (отношение доли рынка предприятия к доле рынка крупнейшего конкурента, в процентом выражении) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) конкурентоспособность по свойствам товара возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей Оценка основывается на изучении ряда показателей: относительная доля рынка (отношение доли рынка предприятия к доле рынка крупнейшего конкурента, в процентом выражении) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) конкурентоспособность по свойствам товара возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей

28 альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями наличие стратегического соответствия с другими подразделениями предприятия технологические и инновационные возможности соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли популярность и репутация имени и брендов относительная прибыльность. альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями наличие стратегического соответствия с другими подразделениями предприятия технологические и инновационные возможности соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли популярность и репутация имени и брендов относительная прибыльность.

29 Анализ стратегического соответствия В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности, и, следовательно, для снижения издержек. В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала. В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности, и, следовательно, для снижения издержек. В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала.

30 Какие подразделения могут совместно использовать имя предприятия для получения лучшего пространства в торговых залах и укрепления доверия со стороны потребителей. Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. Какие подразделения могут совместно использовать имя предприятия для получения лучшего пространства в торговых залах и укрепления доверия со стороны потребителей. Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

31 Анализ ресурсов: соответствие ресурсной базы предприятия запросам подразделений «Дойные коровы» и «пиявки» Конкурентное и управленческое соответствие соответствие ресурсов предприятия ключевым факторам успеха в выбранной отрасли достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений (не стоит осваивать все отрасли сразу) «Дойные коровы» и «пиявки» Конкурентное и управленческое соответствие соответствие ресурсов предприятия ключевым факторам успеха в выбранной отрасли достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений (не стоит осваивать все отрасли сразу)

32 наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций

33 Оценка производительности предприятия О производительности судят по объемам продаж, росту прибыли, вкладу в доходы предприятия, окупаемости инвестиций. Иногда учитывается также создаваемый подразделением поток наличности. Высокая эффективность в прошлом не может служить гарантией столь же хороших показателей в будущем, однако она отражает общее состояние подразделения. О производительности судят по объемам продаж, росту прибыли, вкладу в доходы предприятия, окупаемости инвестиций. Иногда учитывается также создаваемый подразделением поток наличности. Высокая эффективность в прошлом не может служить гарантией столь же хороших показателей в будущем, однако она отражает общее состояние подразделения.

34 Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять Стратегия укрепления и защиты – подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнского предприятия Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять Стратегия укрепления и защиты – подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнского предприятия

35 Стратегия пересмотра и репозиционирования – подразделениям, курс которых требует кардинального изменения; Стратегия извлечения ресурсов и отделения применяется для кандидатов на отделение. Стратегия пересмотра и репозиционирования – подразделениям, курс которых требует кардинального изменения; Стратегия извлечения ресурсов и отделения применяется для кандидатов на отделение.

36 Новые стратегические инициативы для повышения эффективности Если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять меры: изменения стратегических планов некоторых или всех подразделений включение в бизнес-портфель новых подразделений Если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять меры: изменения стратегических планов некоторых или всех подразделений включение в бизнес-портфель новых подразделений

37 отделение малоприбыльных или убыточных подразделений повышение эффективности за счет создания альянсов обновление ресурсной базы компании снижение плановых показателей корпоративной эффективности Возможности дальнейшей диверсификации отделение малоприбыльных или убыточных подразделений повышение эффективности за счет создания альянсов обновление ресурсной базы компании снижение плановых показателей корпоративной эффективности Возможности дальнейшей диверсификации

38 ? ? ?