Стратегический менеджмент. Тема 5. Типы и виды стратегий. - презентация

1 Стратегический менеджмент

2 Тема 5. Типы и виды стратегий

3 Стратегии конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, т.к. последняя включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

4 Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Ядро конкурентной стратегии – внутренняя деятельность по предоставлению более высокой потребительской ценности. Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Ядро конкурентной стратегии – внутренняя деятельность по предоставлению более высокой потребительской ценности.

5 Кроме того, в нее входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

6 Различия в конкурентных стратегиях определяются 2 факторами: целями предприятия и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Различия в конкурентных стратегиях определяются 2 факторами: целями предприятия и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией.

7 Существует 5 видов стратегий конкуренции 1.стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг 2.стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции предприятия от аналогичной продукции конкурентов 1.стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг 2.стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции предприятия от аналогичной продукции конкурентов

8 3.стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже 4. сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства 3.стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже 4. сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства

9 5. сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

10

11 Стратегия лидерства по издержкам Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, предприятия стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, предприятия стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.

12 У лидера по издержкам есть 2 способа получения значительной дополнительной прибыли: снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка. У лидера по издержкам есть 2 способа получения значительной дополнительной прибыли: снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка.

13

14

15 Конкурентное преимущество по издержкам для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты предприятия во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь следующими путями:

16 1. Изменение издержек масштаб производства обучаемость и накопление опыта приобретение ключевых ресурсов (привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников; экономия на крупномасштабных закупках; региональные различия) связь с другими звеньями цепочки ценности предприятия (координация взаимозависимых видов деятельности) масштаб производства обучаемость и накопление опыта приобретение ключевых ресурсов (привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников; экономия на крупномасштабных закупках; региональные различия) связь с другими звеньями цепочки ценности предприятия (координация взаимозависимых видов деятельности)

17 совместное использование оборудования и ресурсов вертикальная интеграция вместо системы подрядов политика первопроходца или последователя загрузка производственных мощностей выбор стратегии и производственных решений совместное использование оборудования и ресурсов вертикальная интеграция вместо системы подрядов политика первопроходца или последователя загрузка производственных мощностей выбор стратегии и производственных решений

18 2. Реорганизация цепочки ценности преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности.

19 переход на электронные технологии прямой маркетинг, прямая продажа конечному потребителю упрощение дизайна товара отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы переход на электронные технологии прямой маркетинг, прямая продажа конечному потребителю упрощение дизайна товара отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы

20 отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих перемещение производственных модностей концентрация на основных запросах потребителей реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих перемещение производственных модностей концентрация на основных запросах потребителей реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

21 Лидерство по издержкам Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам – постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат. Чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам – постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат. Чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

22 Недостатки стратегии лидерства по издержкам 1. стратегия чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность предприятия снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж

23 2. выбирая эту стратегию, предприятие должно помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. 3. лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек, т.е. предприятие забудет о других важных факторах. 4. лидерство по издержкам очень непрочно (технологический прорыв). 2. выбирая эту стратегию, предприятие должно помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. 3. лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек, т.е. предприятие забудет о других важных факторах. 4. лидерство по издержкам очень непрочно (технологический прорыв).

24 Стратегии дифференциации Применяется в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Чем больше покупатели ценят новые свойства товара ил услуги, тем сильнее их приверженность товарам предприятия Применяется в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Чем больше покупатели ценят новые свойства товара ил услуги, тем сильнее их приверженность товарам предприятия

25 Успешная дифференциация позволяет: назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или увеличить объем продаж и/или повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке. Успешная дифференциация позволяет: назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или увеличить объем продаж и/или повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.

26 Типы дифференциации (примеры) уникальные вкусовые качества разнообразие потребительских свойств большой выбор и простая процедура покупки уникальный сервис срочная поставка запчастей повышенная потребительская ценность при прежней цене Типы дифференциации (примеры) уникальные вкусовые качества разнообразие потребительских свойств большой выбор и простая процедура покупки уникальный сервис срочная поставка запчастей повышенная потребительская ценность при прежней цене

27 уникальный дизайн и отделка престиж и неповторимость надежность и безопасность качество исполнения сервис широкий ассортимент имидж и репутация. уникальный дизайн и отделка престиж и неповторимость надежность и безопасность качество исполнения сервис широкий ассортимент имидж и репутация.

28 Сферы создания дифференциации 1.закупки и материально-техническое снабжение 2.R&D для создания новых и улучшения существующих товаров 3.R&D для совершенствования производства и родственных технологий 4.производственный процесс (выявление брака) 5.внешняя логистика и сбыт 6.маркетинг, продажи и обслуживание клиентов. 1.закупки и материально-техническое снабжение 2.R&D для создания новых и улучшения существующих товаров 3.R&D для совершенствования производства и родственных технологий 4.производственный процесс (выявление брака) 5.внешняя логистика и сбыт 6.маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.

29 Конкурентное преимущество за счет дифференциации Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование Повысить эффективность использования товара потребителем Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические и нематериальные преимущества (престиж, социальный статус) Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование Повысить эффективность использования товара потребителем Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические и нематериальные преимущества (престиж, социальный статус)

30 Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которые нет и не может появиться у конкурентов. Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация была выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль большим объемом дополнительных продаж. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которые нет и не может появиться у конкурентов. Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация была выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль большим объемом дополнительных продаж.

31 Оптимальна, когда: существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными потребности покупателей и способы использования товара разнообразные конкуренты избрали разные направления дифференциации отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Оптимальна, когда: существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными потребности покупателей и способы использования товара разнообразные конкуренты избрали разные направления дифференциации отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.

32 Недостатки стратегии дифференциации Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах: создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах: создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя

33 слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчета на то, что покупатель сам заметит и оценит их непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными. слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчета на то, что покупатель сам заметит и оценит их непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

34 Стратегия оптимальных издержек Стратегия оптимальных издержек требует от предприятия опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги.

35 Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов. Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

36 Недостатки стратегии оптимальных издержек Существует риск оказаться зажатыми между предприятиями, стремящимися к лидерству по издержкам, и предприятиями, проводящими политику дифференциации продукта (и те, и другие могут пытаться вытеснять из своего сегмента).

37 Сфокусированные (нишевые) стратегии Ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемым дынным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемым дынным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

38 Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобная, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобная, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.

39 Применение сфокусированных стратегий Определяется успех наличием определенных условий: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли) это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками) Определяется успех наличием определенных условий: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли) это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками)

40 достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам предприятия отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это сокращает количество конкурентов в одной нише) наличие у предприятия, желающего обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов. достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам предприятия отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это сокращает количество конкурентов в одной нише) наличие у предприятия, желающего обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

41 Недостатки сфокусированных стратегий нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов. Стирание различий и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам.

42 всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснений предприятия с узкого целевого сегмента сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность. всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснений предприятия с узкого целевого сегмента сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

43 Стратегии сотрудничества и конкурентное преимущество Союзы и партнерства необходимы, чтобы сформулировать устойчивое глобальное присутствие на рынках и/или создания выгодного конкурентного положения в будущем.

44 Глобальную конкуренцию можно условно разделить на 2 типа: конкуренция за присутствие предприятия на национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения среди других глобальных лидеров Глобальную конкуренцию можно условно разделить на 2 типа: конкуренция за присутствие предприятия на национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения среди других глобальных лидеров

45 конкуренция за новые технологии и получение преимущества по ресурсам и предпринимательским возможностям. Все больше предприятий приходит к заключению, что если они не найдут себе надежных союзников, то им придется формировать конкурентные возможности в одиночку, а это потребует времени и огромных средств.

46 Стратегические союзы – это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между 2 предприятиями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо создания юридические оформленного совместного предприятия.

47 Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников. Сотрудничество создает «плацдарм» для вхождения в новую отрасль; открывает доступ к новым технологиям, открывает новые возможности за счет объединения ресурсов. Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников. Сотрудничество создает «плацдарм» для вхождения в новую отрасль; открывает доступ к новым технологиям, открывает новые возможности за счет объединения ресурсов.

48 Стратегии слияния и поглощения Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся предприятий. Слияния и поглощения обычно вызваны 2 причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся предприятий. Слияния и поглощения обычно вызваны 2 причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем.

49 Объединение деятельности двух предприятий, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры.

50 Стратегии вертикальной интеграции Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в данной отрасли. Предприятия могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»).

51 Выбирая путь вертикальной интеграции, предприятия стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности).

52 Вертикальная интеграция происходит 2 путями: предприятие создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает предприятие, действующее в этих звеньях.

53 Стратегические преимущества вертикальной интеграции Интеграция «назад» Позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь качества. Интеграция «назад» Позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь качества.

54 Обеспечивает предприятию конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если предприятие переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара или уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции.

55 Снижает зависимость предприятия от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость предприятия от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены.

56 Интеграция «вперед» Во многих отраслях независимые торговые агенты, торговцы работают с товарами конкурирующих предприятий, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика каналов распространения препятствует попыткам предприятия увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. Интеграция «вперед» Во многих отраслях независимые торговые агенты, торговцы работают с товарами конкурирующих предприятий, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика каналов распространения препятствует попыткам предприятия увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии.

57 Стратегические недостатки вертикальной интеграции Главный недостаток – она глубже затягивает предприятие в систему производственных отношений отрасли, если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна.

58 Вертикальная интеграция увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает предприятие, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя предприятию направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы.

59 Заставляет предприятия ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость предприятия к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.

60 Вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности, т.к. все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха. Вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности, т.к. все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха.

61 Главное в вертикальной интеграции – определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности предприятию выгоднее выполнять самостоятельно, а какие – передать внешним исполнителям.

62 Стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг Некоторые вертикально интегрированные предприятия признали значительную вертикальную интеграцию настолько конкурентно невыигрышной, что переключились на стратегии вертикальной дезинтеграции (рассредоточения).

63 Передача в аутсорсинг части функций стратегически целесообразно, если: независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау предприятия это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений Передача в аутсорсинг части функций стратегически целесообразно, если: независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау предприятия это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений

64 это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию это позволяет предприятию сосредоточиться на основном бизнесе. это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию это позволяет предприятию сосредоточиться на основном бизнесе.

65 Преимущества аутсорсинга позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле улучшает инновационные возможности предприятия за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле улучшает инновационные возможности предприятия за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня

66 обеспечивает большую гибкость предприятия в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений ускоряет приобретение ресурсов и навыков позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами предприятия, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем. обеспечивает большую гибкость предприятия в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений ускоряет приобретение ресурсов и навыков позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами предприятия, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

67 Предпосылки для аутсорсинга Некоторые виды деятельности слишком затратные или обременительны, если выполнять их силами предприятия, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов.

68 Преимущества аутсорсинга позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле улучшает инновационные возможности за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня ускоряет приобретение ресурсов и навыков позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами предприятия, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем. позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле улучшает инновационные возможности за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня ускоряет приобретение ресурсов и навыков позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами предприятия, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

69 обеспечивает большую гибкость в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность предприятия, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые.

70 Недостатки аутсорсинга Предприятие рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях предприятие утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

71 Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества Конкурентное преимущество нередко появляется в результате конструктивной наступательной стратегии, не поддающейся воспроизведению конкурентами. Оборонительные стратегии применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко – для его создания. Конкурентное преимущество нередко появляется в результате конструктивной наступательной стратегии, не поддающейся воспроизведению конкурентами. Оборонительные стратегии применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко – для его создания.

72

73 Существует 6 типов наступательной стратегии: достичь и превзойти конкурентов использовать слабые стороны конкурента одновременно наступать на нескольких фронтах захватывать незанятые пространства партизанская война упреждающие удары. Существует 6 типов наступательной стратегии: достичь и превзойти конкурентов использовать слабые стороны конкурента одновременно наступать на нескольких фронтах захватывать незанятые пространства партизанская война упреждающие удары.

74 1. Догнать и перегнать конкурента Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами. Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара такого же качества, но по более низкой цене. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами. Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара такого же качества, но по более низкой цене.

75 Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента) придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента) рекламная кампания с элементами антирекламы (запрещена в ЕС) Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента) придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента) рекламная кампания с элементами антирекламы (запрещена в ЕС)

76 сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров (для создания аналогов товара конкурента) создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента. сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров (для создания аналогов товара конкурента) создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

77 2. Использование слабых сторон конкурента Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Предприятие убеждает потребителей переходить на более качественные товары. Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Предприятие убеждает потребителей переходить на более качественные товары. Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания.

78 Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ. Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать. Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ. Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

79 3. Одновременные действия на нескольких фронтах Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.

80 4. Захват незанятых пространств предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены

81 создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг. создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг.

82 Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает предприятию пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

83 5. Партизанская война внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ) неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20% скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей) внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ) неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20% скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей)

84 проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (срыв графиков поставки) сокращение сроков поставки улучшение качества товара расширение объема технических консультаций при продаже товара. проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (срыв графиков поставки) сокращение сроков поставки улучшение качества товара расширение объема технических консультаций при продаже товара.

85 6. Стратегия упреждающих ударов Приобретение предприятия, обладающего уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества Закрепление за собой права на работу с лучшими дистрибьюторами страны или региона Приобретение предприятия, обладающего уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества Закрепление за собой права на работу с лучшими дистрибьюторами страны или региона

86 Установление связей со всеми лучшими поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения Захват лучшего географического положения (в торговом центре, в непосредственной близости от источников сырья Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репутацию и повышает доверие Установление связей со всеми лучшими поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения Захват лучшего географического положения (в торговом центре, в непосредственной близости от источников сырья Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репутацию и повышает доверие

87 Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты осмелятся последовать этому примеру Создание неповторимого имиджа, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие. Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты осмелятся последовать этому примеру Создание неповторимого имиджа, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

88 Выбор объекта атаки Лидеры рынка Ближайшие последователи Компании, находящиеся на грани ухода с рынка Небольшие местные и региональные компании Лидеры рынка Ближайшие последователи Компании, находящиеся на грани ухода с рынка Небольшие местные и региональные компании

89 Планы проведения активной наступательной стратегии предприятия должны основываться на том, что ей удается лучше всего – на ключевых компетенциях, преимуществам в ресурсах и конкурентных возможностях.

90 Оборонительные стратегии 1. Перекрытие возможных путей атаки разработка альтернативных технологий, разработка новых моделей товаров, включение в ассортимент недорогих моделей, улучшение кадровой политики, увеличение сроков гарантийного обслуживания и т.п. 1. Перекрытие возможных путей атаки разработка альтернативных технологий, разработка новых моделей товаров, включение в ассортимент недорогих моделей, улучшение кадровой политики, увеличение сроков гарантийного обслуживания и т.п.

91 2. Демонстрация способности к ответным действиям Цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в их сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. 2. Демонстрация способности к ответным действиям Цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в их сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели.

92 публичные заявления руководства предприятия о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка обнародование намерений предприятия не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж публичные заявления руководства предприятия о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка обнародование намерений предприятия не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж

93 заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий» решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании. заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий» решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

94 Преимущества стратегии первопроходца Стратегия первопроходца приносит успех, если: первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами. Стратегия первопроходца приносит успех, если: первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами.

95 ? ? ?