Конфликты Разрешение конфликтов 70-80% деятельности руководителя проходит при скрытых или явных противоречиях и противостояниях. - презентация

1 Конфликты

2 Разрешение конфликтов 70-80% деятельности руководителя проходит при скрытых или явных противоречиях и противостояниях

3 Модели завершения конфликта: 1. выигрыш - проигрыш 1. выигрыш - проигрыш 2. выигрыш - выигрыш 2. выигрыш - выигрыш 3. проигрыш - проигрыш Зависит от стратегии поведения в конфликте «Только та победа является истинной, где никто не чувствует себя побежденным» (Будда)

4 Стратегии поведения в конфликте (по К.Томасу) » Конкуренция » Избегание » Компромисс » Сотрудничество » Приспособление

5 Эффективность стратегий поведения в конфликте Ориентация на интересы оппонента Ориентация на свои интересы Компромисс ПриспособлениеУход Сотрудничество Соперничество

6 личностные особенности оппонента, личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба уровень нанесенного оппоненту ущерба уровень собственного ущерба, уровень собственного ущерба, наличие ресурсов, наличие ресурсов, статус оппонента, статус оппонента, возможные последствия, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др. длительность конфликта и др. Факторы выбора стратегии

7 80% конфликтов возникают помимо желания их участников! ВАЖНО:

8 Конфликтогены – слова, действие или бездействие, которые могут привести к конфликту 1)демонстрация стремления к превосходству 2) проявления агрессивности 3)проявления эгоизма 4)нарушения правил 5)неблагоприятные стечения обстоятельств

9 Функции конфликтов: Позитивные функции Негативные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально- психологического климата в коллективе Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как о врагах

10 Страт егия Уместность применения Неуместность применения ЕСЛИ: критическая ситуация критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончитсяЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

11 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения сама проблема также важна, как и отношения сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования есть надежда удовлетворить все требования недостаточно времени недостаточно времени проблема маловажная проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательства ми» ситуация перегружена «разбирательства ми» стремления другой стороны неоправданны стремления другой стороны неоправданны

12 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения участие других важно, но времени недостаточно участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор творческий выход из положения совершенно необходим творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлем последствия компромисса для Вас неприемлем

13 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу

14 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения дело Вас практически не трогает дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента в результате Вы затаите ненависть в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других