Управление сроками проекта Лекция 5. Управление сроками проекта состоит из: Определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо. - презентация

1 Управление сроками проекта Лекция 5

2 Управление сроками проекта состоит из: Определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта. Определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта. Оценка ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции. Оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах. Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта. Управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

3 Общая схема составления расписания

4 Определение операций Определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта. В процессе разработки Иерархической Структуры Работ (ИСР) определяются результаты самого нижнего уровня – операции, которые описывают работу, необходимую для выполнения пакета работ. Операции предоставляют основу для оценки, планирования, исполнения, мониторинга и контроля работ по проекту. Подразумевается, что определение и планирование операций расписания в данном процессе проводятся таким образом, который обеспечивает достижение целей проекта

5 Определение операций: входы 1. Базовый план по содержанию Результаты, ограничения и допущения проекта документируются в базовом плане по содержанию (раздел ) и детально рассматриваются при определении операций. 2. Факторы среды предприятия Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс определения операций, включают в себя информационную систему управления проектами, не ограничиваясь только ей. 3. Активы процессов организации Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения операций, включают в себя, среди прочего: существующие формальные и неформальные, связанные с планированием, правила, процедуры и руководящие указания, такие как методология составления расписания, которые учитываются при определении операций; базу накопленных знаний, содержащую историческую информацию относительно списков операций, использованных в предыдущих подобных проектах.

6 Определение операций: инструменты и методы 1. Декомпозиция 2. Планирование методом набегающей волны Планирование методом набегающей волны представляет собой вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которая должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в деталях на низшем уровне ИСР, а работа в отдаленном будущем планируется на более высоком уровне ИСР 3. Шаблоны В качестве шаблона для нового проекта зачастую можно использовать стандартный перечень операций из предыдущего проекта или его часть. 4. Экспертная оценка

7 Определение операций: выходы 1. Список операций - исчерпывающий перечень, включающий все операции расписания, предусмотренные для данного проекта. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. 2. Параметры операции - расширяют ее описание путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени. На первоначальных стадиях проекта они могут включать в себя идентификатор операции, идентификатор ИСР и название операции, а в конце формирования – коды и описание операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, статусные даты, ограничения и допущения. 3. Список контрольных событий – список важных моментов или событий проекта. Список контрольных событий определяет все контрольные события, указывая при этом, является ли контрольное событие обязательным (например, необходимым согласно контракту) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации).

8 Определение последовательности операций Определение последовательности операций – процесс определения и документирования взаимосвязей между операциями проекта. Определение последовательности операций осуществляется с помощью логических взаимосвязей. Каждая операция и контрольное событие, кроме первых и последних, связаны по крайней мере с одной предшествующей и одной последующей операцией. Иногда бывает необходимо использовать время опережения или задержки между операциями для поддержания реалистичного и достижимого расписания проекта. Определение последовательности может быть выполнено с помощью программ управления проектами или с помощью автоматических или ручных методов

9 Определение последовательности операций: входы 1. Список операций 2. Параметры операций 3. Список контрольных событий 4. Описание содержания проекта 5. Активы процессов организации

10 Определение последовательности операций: инструменты и методы 1.Метод диаграмм предшествования 2.Определение зависимостей 3.Применение опережений и задержек 4.Шаблоны сети

11 Определение последовательности операций: инструменты и методы: метод диаграмм предшествования Финиш-старт Финиш-финиш Старт-старт Старт-финиш

12 Определение последовательности операций: инструменты и методы: определение зависимостей Обязательные зависимости (жесткая логика) – требуются по контракту или являются неотъемлемым свойством выполняемой работы. Они часто подразумевают физические ограничения, например в строительном проекте, где невозможно возвести наземную конструкцию до сооружения фундамента. Дискреционные зависимости (предпочтительная логика) - устанавливаются на основе передовых методов организации работ в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности. Они должны быть полностью задокументированы, так как они могут создавать необоснованные полные временные резервы и могут ограничить последующие варианты составления расписания Внешние зависимости - включают взаимосвязи между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией.

13 Определение последовательности операций: инструменты и методы: применение опережений и задержек Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения или задержки для точного определения логической взаимосвязи. Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Опережение допускает ускорение сроков выполнения последующей операции. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше запланированного завершения дефектной ведомости. Это может быть представлено в виде отношения «финиш-старт» с 2-недельным опережением. Задержка устанавливает отсрочку выполнения последующей операции. Например, команда технических специалистов может приступить к редактированию проекта крупного документа через пятнадцать дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде отношения «старт-старт» с 15-дневной задержкой.

14 Определение последовательности операций: выходы 1.Сетевые диаграммы проекта 2.Обновленные версии документов проекта

15 Оценка ресурсов операций Оценка ресурсов операции – это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции. Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта. Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

16 Оценка ресурсов операций: входы 1.Список операций 2.Параметры операций 3.Ресурсные календари 4.Факторы среды предприятия 5.Активы процессов организации

17 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы 1. Экспертная оценка 2. Анализ альтернатив У многих запланированных операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится использование различных уровней способностей или навыков ресурсов, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматических), а также принятие решений «производить или покупать» в отношении ресурсов. 3. Публикуемые оценочные данные Некоторые компании регулярно публикуют данные о производительности и единичные расценки ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования по различным странам и регионам отдельных стран. 4. Оценка «снизу вверх» 5. Программы управления проектами

18 Оценка ресурсов операций: выходы 1.Требования к ресурсам операций 2.Иерархическая структура ресурсов 3.Обновленные версии документов проекта

19 Оценка длительности операций Оценка длительности операции – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для выполнения отдельных операций при предполагаемых ресурсах. При оценке длительности операции используется информация о содержании работ операции, требуемых типах ресурсов, оценках количества ресурсов, а также ресурсных календарях. Входы для оценки длительности операций исходят от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность данных на входе. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что с течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее надежность повышается

20 Оценка длительности операции: входы 1.Список операций 2.Параметры операций 3.Требования к ресурсам операций 4.Ресурсные календари 5.Описание содержания проекта 6.Факторы среды предприятия 7.Активы процессов организации

21 Оценка длительности операций: инструменты и методы 1.Экспертная оценка 2.Оценка по аналогам 3.Параметрическая оценка 4.Оценки по трем точкам 5.Анализ резервов

22 Оценка длительности операций: инструменты и методы: экспертная оценка Экспертные оценки, основанные на исторической информации, могут предоставить информацию об оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих подобных проектов. Также экспертные оценки могут быть использованы для определения необходимости использования различных методов оценок и способов разрешения различий между ними.

23 Оценка длительности операций: инструменты и методы: оценка по аналогам Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке длительности данный метод опирается на фактическую длительность предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки длительности текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта. Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен, например, на его ранних фазах. При оценке по аналогам применяется историческая информация и экспертная оценка. Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки.

24 Оценка длительности операций: инструменты и методы: параметрическая оценка Параметрическая оценка использует статистические взаимосвязи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность. Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство единицы работы. Например, если назначенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000 метров, будет составлять 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час). Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, лежащих в основе модели. Параметрические оценки сроков могут применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.

25 Оценка длительности операций: инструменты и методы: оценки по трем точкам Точность оценок длительности операции может быть улучшена с помощью рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из Метода оценки и анализа программ (PERT). Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки: Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек. Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции. Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции. Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (tE) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок:

26 Оценка длительности операций: инструменты и методы: анализ резервов Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «временными резервами» или «буферами») в рамках общего расписания проекта для устранения неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или устранены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.

27 Оценка длительности операций: выходы 1. Оценки длительности операций Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки. Оценки длительности операций могут включать и диапазон возможных значений. 2. Обновленные версии документов проекта

28 Разработка расписания Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта. Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Он определяет запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания утвержденного расписания проекта, способного служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска

29 Разработка расписания: входы 1.Список операций 2.Параметры операций 3.Сетевые диаграммы проекта 4.Требования к ресурсам операций 5.Ресурсные календари 6.Оценки длительности операции 7.Описание содержания проекта 8.Факторы среды предприятия 9.Активы процессов организации

30 Разработка расписания: инструменты и методы 1.Анализ сети 2.Метод критического пути 3.Метод критической цепи 4.Выравнивание ресурсов 5.Анализ сценариев «что если» 6.Применение опережений и задержек 7.Сжатие расписания 8.Инструмент составления расписания

31 Разработка расписания: инструменты и методы: анализ сети Анализ сети представляет собой технологию создания расписания проекта. В нем применяются разнообразные аналитические методы, такие как метод критического пути, метод критической цепи, анализ сценариев «что если» и выравнивание ресурсов, позволяющие рассчитать даты раннего и позднего старта и финиша незавершенных частей операций проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки слияния или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа.

32 Разработка расписания: инструменты и методы: метод критического пути Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и других известных ограничений. На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому.

33 Разработка расписания: инструменты и методы: метод критической цепи Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь. Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает директивную дату завершения от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям.

34 Разработка расписания: инструменты и методы: выравнивание ресурсов Выравнивание ресурсов представляет собой метод анализа сети, применяемый для расписания, которое уже было проанализировано методом критического пути. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов необходимо при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, когда совместные или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути.

35 Разработка расписания: инструменты и методы: анализ сценариев «что если» Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию Х?» В этом случае выполняется анализ сети, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных элементов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций. Моделирование включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций. Наиболее известен метод Монте-Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных выходов всего проекта.

36 Разработка расписания: инструменты и методы: сжатие расписания Сжатие расписания сокращает длительность проекта без изменения содержания проекта, временных ограничений, директивных дат или иных целевых параметров расписания. Методы сжатия расписания включают в себя: Сжатие. Метод сжатия расписания, в котором анализируются компромиссы между стоимостью и расписанием, чтобы определить, каким образом возможно максимально сжать сроки при минимальных затратах. Примеры сжатия могут включать одобрение сверхурочной работы, использование дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Быстрый проход. При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые последовательно, выполняются параллельно. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности.

37 Разработка расписания: выходы 1.Расписание проекта 2.Базовое расписание 3.Данные расписания 4.Обновленные версии документов проекта – Требования к ресурсам операций – Параметры операций – Календарь – Реестр рисков.

38 Разработка расписания: выходы: диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события.

39 Разработка расписания: выходы: ленточные диаграммы Ленточные диаграммы, в которых полоски представляют операции, показывают даты начала и завершения операций и их ожидаемые длительности. Ленточные диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации высшему руководству организаций.

40 Разработка расписания: выходы: сетевые диаграммы проекта Сетевые диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции критического пути проекта

41 Управление расписанием Управление расписанием представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для оценки его исполнения и управления изменениями базового расписания. Управление расписанием связано с: определением текущего состояния расписания проекта; влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания; определением фактов изменения расписания проекта; управлением фактическими изменениями по мере их возникновения. Управление расписанием является элементом процесса осуществления общего управления изменениями

42 Управление расписанием: входы 1.План управления проектом 2.Расписание проекта 3.Информация об исполнении работ 4.Активы процессов организации

43 Управление расписанием: инструменты и методы 1.Анализ исполнения 2.Анализ отклонений 3.Программы управления проектами 4.Выравнивание ресурсов 5.Анализ сценариев «что если» 6.Адаптация опережений и задержек 7.Сжатие расписания 8.Инструмент составления расписания

44 Управление расписанием: выходы 1.Результаты измерения исполнения работ 2.Обновленные активы процессов организации 3.Запросы на изменение 4.Обновленный план управления проектом 5.Обновленные версии документов проекта