1 Программы повышения результативности персонала М.Пахомкина Директор департамента корпоративного обучения и развития ТНК-BP П.Безручко Старший партнер. - презентация

1 1 Программы повышения результативности персонала М.Пахомкина Директор департамента корпоративного обучения и развития ТНК-BP П.Безручко Старший партнер «ЭКОПСИ Консалтинг

2 2 Содержание Вклад HR в повышение стоимости компании Что такое результативность Что такое ППР Кейс Выводы

3 3 География ТНК-BP Lisichansk Refinery Рязанский НПЗ ВОЛГО-УРАЛЬСКИЙ РЕГИОН Западная Сибирь МОСКВА Самотлор Саратов Роспан Нягань Ковыкта Верхнечонск ННГ Уват ВОСТОЧНАЯ СИБИРЬ Основные районы добычи Районы новых проектов Активы НПЗ Саратовский НПЗ Красноленинский НПЗ Нижневартовский НПЗ УКРАИНА ЦЕНТР РОССИИ

4 4 ТНК-ВР: общая информация Объем добычи нефти: 1,9 млн барр. н.э. в сутки Третья крупнейшая компания в России; одна из десяти ведущих частных нефтедобывающих компаний в мире Значительный потенциал в части разработки новых месторождений и добычи газа 600 действующих буровых установок 190 лицензионных участков км трубопроводов 5 НПЗ в России и Украине Крупнейшая розничная сеть в России и Украине; 1600 АЗС, работающих под брендами ТНК и ВР Численность персонала: свыше человек Начиная с первого дня своего существования, Компания выплатила $40 млрд в виде налогов, пошлин и акцизов

5 5 Кадры – часть этого потенциала! BP Приз – влияние кадровой службы на стоимость барреля Управление кратностью запасов и нетбэками Человеческий капитал Пробел из-за: низкой диверсификации; Ограничений производственно- сбытовой цепи; расстояния до рынков Корп. управление Риски из-за специфики страны Продажа активов в 2005 г. приблизительно за $9/барр.н.э. Стоимость ОАО «ТНК-BP Холдинг» в мае 2006 г. ~ $45 млрд. $2/барр. День 1Сен. 04 $12 / барр. $15 / барр. $3/барр. $5/барр. ~ Май 06 Лукойл Сибнефть (Газпром) Сургутнефтегаз ТНК-BP Снижение средневзв. затрат на капитал зависит от: прозрачности контроля корп. управления управления эффек-ностью деятельности «Потолок» ТНК-BP (обусловлен соглашением акционеров, географическими ограничениями, фискальной политикой РФ)

6 6 Умеет выявить бизнес-запросы и трансформировать их в конкретные HR-решения Помогает руководителям и линейным менеджерам понять и определить проблемные с точки зрения персонала зоны Определяет, какие из бизнес-задач могут быть решены с помощью HR-инструментов Отбирает наиболее эффективные решения. Разъясняет их назначение и ценность Помогает эти решения реализовать Умеет продемонстрировать, как HR программы влияют на результат деятельности HR как Бизнес- партнер

7 7 Типичные запросы линейных руководителей Сотрудники не достигают нужных результатов Сотрудники перегружены Внутренние клиенты не удовлетворены Сотрудники не проявляют никакой инициативы - буксуют инновации Высокая текучесть персонала …

8 8 Типичные «ответы» HR службы. Версия 1. ТРЕНИНГ Сотрудники не достигают нужных результатов = ПОВЫШЕНИЕ ПРОФ. КВАЛИФИКАЦИИ Сотрудники перегружены = ТРЕНИНГ ПО ТАЙМ - МЕНЕДЖМЕНТУ Внутренние клиенты не удовлетворены = ТИМБИЛДИНГ ФУНКЦИЙ Сотрудники не проявляют никакой инициативы - буксуют инновации = ТРЕНИНГ ПО ИННОВАЦИОННОМУ МЫШЛЕНИЮ Высокая текучесть персонала = ТРЕНИНГ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО МОТИВИРОВАНИЮ / УДЕРЖАНИЮ ПЕРСОНАЛА …

9 9 Типичные «ответы» HR службы. Версия 2. МОТИВАЦИЯ Сотрудники не достигают нужных результатов = ЗАВЯЗАТЬ ПРЕМИАЛЬНУЮ СХЕМУ НА РЕЗУЛЬТАТ Сотрудники перегружены = ДОПЛАЧИВАТЬ ЗА ДОП. ЧАСЫ Внутренние клиенты не удовлетворены = ВВЕСТИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА В КПЭ Сотрудники не проявляют никакой инициативы - буксуют инновации = ВОЗНАГРАЖДАТЬ ЗА УСПЕШНЫЕ ИННОВАЦИИ Высокая текучесть персонала = ПЕРЕСМОТРЕТЬ БАЗОВЫЕ ОКЛАДЫ / СОЦИАЛКУ …

10 10 Типичные «ответы» HR службы. Версия 3. РЕКРУТМЕНТ Сотрудники не достигают нужных результатов = ОЦЕНИТЬ, НАЙТИ ЗАМЕНУ НИЗКО РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ Сотрудники перегружены = ДОП. НАЙМ Внутренние клиенты не удовлетворены = ЗАМЕНИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ Сотрудники не проявляют никакой инициативы - буксуют инновации = НАНИМАТЬ ИНИЦИАТИВНЫХ Высокая текучесть персонала = ПЕРЕСМОТРЕТЬ УСЛОВИЯ НАЙМА, ГОТОВИТЬ РЕЗЕРВ …

11 11 МотивацияКомпетентность Организационные барьеры Материальная мотивация Нематериальная мотивация Ценности и установки людей Корпоративная культура Субкультура в подразделении Профессиональ ные навыки и знания Личностные и деловые качества Организационная структура Полномочия Бизнес-процессы Стандарты и процедуры Информированность персонала HR - системы (мотивация, показатели и др.) РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ = КОМПЕТЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ X МОТИВАЦИЯ Системный подход к проблемам результативности

12 12 Интервью Фотография рабочего дня Оценка 360 Интервью, Опросы Анализ документов Количественный и качественный анализ ситуации. Подразделение и Окружение 1 Консолидация результатов Анализ данных Выявление корневых причин 2 Определение векторов улучшений. Расстановка приоритетов 3 Критерии успеха Формирование ППР 4 Программа повышения результативности Р = M О.Б. К Реализация программы. Мониторинг и корректировка 5 Измерение улучшений 6 Запрос руководителя

13 13 Пример. Запрос руководителя Подразделение, ответственное за обеспечение одного из крупнейших блоков Компании IT услугами Закупка IT Контроль реализации проектов в области IT Обеспечение существующих систем поддержки Управление IT бюджетом Подразделение Подразделение крайне перегружено Часть запланированных стратегических задач (оптимизация бизнес-процессов, внедрение крупных систем) решаются с опозданием и превышением бюджета Оперативная работа подразделения в целом не вызывает нареканий со стороны руководства Часть внутренних клиентов при этом не довольна качеством коммуникации Высвобождение времени сотрудников без ухудшения показателей Ситуация Результат = эффективность

14 14 1.Интервью с сотрудниками подразделения 2.Фотографии рабочего дня с сотрудниками подразделения 3.Интервью с представителями окружения Коллегами из IT служб Внутренними заказчиками из бизнеса Проектными менеджерами и членами проектных команд Подчиненными из регионов (руководители проектов) Подрядчиками по закупкам и сервисам 4.Оценка команды Опрос сотрудников подразделения Опрос представителей окружения Оценка менеджерских навыков по методу «360 градусов» 5.Верификация и анализ данных 1 Анализ ситуации. Инструменты

15 15 Большое количество важных проектов Перегруженность работой (12-14 часов в день) Много одновременно реализуемых проектов Много больших проектов не завершено в срок Ряд уникальных для России сверхсложных проектов Удовлетворенность клиентов количеством и качеством реализованных проектов Невозможность уделять достаточного количества времени всем проектам Бизнес вносит в проект изменения по ходу реализации По мнению коллег, руководителей, смежников – команда профессионалов высокого класса, с глубоким знанием бизнеса ….. Анализ ситуации. Некоторые наблюдения 2

16 16 МотивацияКомпетентность Организационные барьеры Культура чемпионов (+\-) Мотивация на технический результат (-) Инициативность (+\-) Соглашательство и реактивность (-) Установка на личные достижения (+\-) Знания бизнеса и предметной области (+) Отличные навыки управления проектами (?) Навыки влияния и убеждения (+) Широкая и размытая зона ответственности (+\-) Формальная процедура приоретизации (-) Практика детального контроля (-) Неэффективная система репортинга (-) Неэффективная система мониторинга проектов(-) ЭФФЕКТИВНОСТЬ = КОМПЕТЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ X МОТИВАЦИЯ Анализ ситуации. Факторы результативности 2

17 17 Культура чемпионов Обязательное выполнение всех проектов Поддержание имиджа лучшей команды любой ценой Мотивация на технический результат Мотивация техническими результатам Отличное выполнение технической части проекта более важно, чем временные сроки и бюджет Инициативность Роль драйвера во взаимоотношением с бизнесом (сами инициируют проекты) Позицирование себя как агентов изменений Соглашательство и реактивность Добро на все проекты, идущие от бизнеса Изменение решений (масштабы и рамки) по проектам, если есть давление со стороны бизнеса Установка на личные достижения Личная ответственность за проекты и задачи Широкая зона ответственности дает возможность для инициативы и свободы выбора Сложные ситуации мотивируют каждого быть лучшим Анализ ситуации. Корневые причины. Пример для Мотивации 2

18 18 Определение векторов улучшений. «От Хорошего к Великому» ХОРОШЕЕВЕЛИКОЕ 1. Культура Чемпионов1. Культура Успеха 2. Соглашательство и реактивность2. Управление ожиданиями 3. Установка на личные достижения3. Установка на командную работу 4. Навыки влияния4. Управление изменениями путем вовлечения бизнес-лидеров 5. Мотивация на технический результат5. Мотивация на бизнес результат 6. Проектное управление6. Стратегическое управление 7. Формальная процедура приоретизации7. Работающая система приоретизации 8. Практика детального контроля8. Стратегический контроль и делегирование 9. Система репортинга9. Система управления проектами 10. Широкая и размытая зона ответственности 10. Четкая зона ответственности 3 K M М M K M ОБ

19 19 Приоретизация векторов улучшений Управляемость Влияние Высокое влияние Низкая управляемость Низкое влияние Низкая управляемость Высокое влияние Высокая управляемость Низкое влияние Высокая управляемость Приоритетные вектора Улучшений 3

20 20 ХОРОШЕЕВЕЛИКОЕ 1. Культура Чемпионов1. Культура Успеха 2. Соглашательство и реактивность2. Управление ожиданиями 3. Установка на личные достижения3. Установка на командную работу 4. Навыки влияния4. Управление изменениями путем вовлечения бизнес-лидеров 5. Мотивация на технический результат5. Мотивация на бизнес результат 6. Проектное управление6. Стратегическое управление 7. Формальная процедура приоретизации7. Работающая система приоретизации 8. Практика детального контроля8. Стратегический контроль и делегирование 9. Система репортинга9. Система управления проектами 10. Широкая и размытая зона ответственности 10. Четкая зона ответственности Приоретизация векторов улучшений 3 K M М M K M ОБ

21 21 Условия перехода «От Хорошего к Великому » Конкретика. Определены конкретные правила, проекты и мероприятия, приводящие к достижению результата Вовлеченность. У сотрудников сформированы ответственность и вовлеченность – воля к изменениям (мы делаем / отвечаем сами) Фокус. Количество приоритетных мероприятий по внедрению изменений невелико Измерение. Внедрены инструменты мониторинга выполнения ППР, связанные с системой оценки результативности по итогам года

22 22 Программа повышения результативности (ППР) 4 1.Установка на командную работу Командная супервизия проектов 1 раз в 2 недели 2. Вовлечение бизнес – лидеров Процедура акцептования этапов проекта 3. Мотивация на бизнес – результат Система показателей и мотивации для руководителей проектов (сроки \ бюджет \ качество) 4. Стратегическое управление Процедура внесения изменений в проект Увеличение полномочий руководителей проектов (больше решают на месте) Повышение квалификации руководителей проектов 5. Работающая система приоретизации Система индексов приоритета. Не более 25% проектов – индекс «А»

23 23 1.Выполнение запланированных проектов (фаз) -% 2.Количество проектов завершенных в срок / количество проектов 3.Количество «ворот», пройденных вовремя / в бюджете / по качеству 4.Самооценка прогресса и улучшений 5.Ряд условий к концу 2007: Отсутствие проектов, не связанных со стратегией Отсутствие проектов, без участия/вовлечения бизнеса (заказчика) Менее, чем 5% проектов отменены после согласования Менее 5% проектов - вне времени или бюджета Все проекты имеют рейтинг приоритетности Детальный контроль менее, чем для 25% проектов У каждого проекта есть руководитель Все роли формализованы Обязательные встречи руководителей проекта с заказчиком Все большие проекты отражены в ключевых показателях эффективности подразделения Спецификация команды и профилей РП для типичных проектов Критерии успеха ППР 4

24 24 Проекты улучшений реализуются 5,5 мес. Для каждого из 5 проектов установлен отдельный KPI KPI разработаны лидерами проектов Планы проектов разработаны лидерами и утверждены вышестоящим руководством Исполнение Программы Повышения Результативности 2007 мониторится ежеквартально и в конце года Внедрение Результаты Измерение улучшений 5 Среднее количество часов на рабочем месте сотрудника подразделения сократилось на 2 часа в неделю (данные пропускной системы) Доля IT проектов в подразделении, идущих в соответствии с графиком выросла на 23%

25 25 1.ППР полезен везде, где запрос а-ля «Повышение эффективности / производительности», но нет сигналов, что необходим пересмотр систем Мотивации, Рекрутмента, Управления эффективностью, … Симптомы: менеджер в рассказе говорит, что «что-то не так» и приводит противоречивые причины, зачастую в виде «продажи – тренинг», «конфликты – тим билдинг», «текучка – мотивация» 2.Исследование должно касаться не только внутренней, но и внешней среды Везде, где есть явление, необходимо понимать контекст 3.При «показывании» результата ППР исследования сотрудникам, необходимо быть и логичным и «психологичным» 4.Интервенции Сначала ставим конкретную задачу повышения эффективности и только затем выбираем способ 5.Сбалансированная вовлеченность: сотрудники - не объекты, а субъекты изменений Выводы