Глава 4. Организация и средства ИТ обеспечения управленческой деятельности Трофимов Валерий Владимирович: заведующий кафедрой Информатики СПбГУЭФ, доктор. - презентация

1 Глава 4. Организация и средства ИТ обеспечения управленческой деятельности Трофимов Валерий Владимирович: заведующий кафедрой Информатики СПбГУЭФ, доктор технических наук, профессор

2 Трофимов В.В. СПбГУЭФ2 4. Организация и средства ИТ обеспечения управленческой деятельности 4.1. Предприятие как объект управления 4.2. Роль и место ИТ в управлении предприятием MRP I CPR CL MRP MRP II WCM ERP ERP II MBC 4.3. ИТ орг.развития и стратегического управления предприятием BPM Стандарты стратегического управления (BPI) Модель организационного развития предприятия DSC

3 Трофимов В.В. СПбГУЭФ3 2.Роль и место ИТ в управлении предприятием В системах управления предприятиями применяются различные методы управления, основанные на конкретных алгоритмах подготовки и принятия управленческих решений с использованием информационных технологий. Методы управления формализованы в виде стандартов управления, которые являются основой разработки функциональной структуры ИС (организационно-экономической подсистемы): 1. Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning – MRP I). 2. Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning - CRP). 3. Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR). 4. Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning - MRP II). 5. Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing – WCM). 6. Планирование ресурсов предприятия (MRPII & FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning - ERP I). 7. Оптимизации управления ресурсами (ERP II). 8. Менеджмент как сотрудничество (Customer Relationship Management CRM, Customer Synchronized Relationship Management CSRM).

4 Трофимов В.В. СПбГУЭФ4 4. Организация и средства ИТ обеспечения управленческой деятельности 4.1. Предприятие как объект управления 4.2. Роль и место ИТ в управлении предприятием MRP I CPR CL MRP MRP II WCM ERP ERP II MBC 4.3. ИТ орг.развития и стратегического управления предприятием BPM Стандарты стратегического управления (BPI) Модель организационного развития предприятия DSC

5 Трофимов В.В. СПбГУЭФ5 Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение БП

6 Трофимов В.В. СПбГУЭФ6 I. Динамик-хаос -дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "черный ящик", то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку). MRP II - Manufacturing Resource Planning

7 Трофимов В.В. СПбГУЭФ7 II. Контроль -балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес- процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки. JIT - Just in Time

8 Трофимов В.В. СПбГУЭФ8 III. Оптимизация -оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве. Процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток. Существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть, проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования. Постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект). Начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов. CSRP- Customer Synchronized Relationship Planning

9 Трофимов В.В. СПбГУЭФ9 IV. Адаптация -адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку. Принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны. Обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

10 Трофимов В.В. СПбГУЭФ10 V. Мировой класс -возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес- процессов. Текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

11 Трофимов В.В. СПбГУЭФ11

12 Трофимов В.В. СПбГУЭФ12 Критерии оценки качества готовой продукции "Соответствие стандарту" подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями "Динамик-Хаос" и "Контроль". На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль. "Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как "Контроль" и "Оптимизация". "Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация". "Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI-уровня "Мировой класс".

13 Трофимов В.В. СПбГУЭФ13 Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование: 1. набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами); 2. общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками); 3. технологию реализации цикла BPI: –использование определенного набора методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества; –информационных технологий (ERP-система).

14 Трофимов В.В. СПбГУЭФ14 Ключевые процессы можно разбить на 3 категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции (ГП); выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам. Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

15 Трофимов В.В. СПбГУЭФ15 Предприятие как объект стратегического управления Предприятие как объект стратегического управления можно описать совокупностью нескольких моделей. Любое предприятие является стратегической хозяйственной системой, т.е. предприятием, деятельность которого охватывает всю цепочку создания стоимости: –инновации, –операции, –маркетинг, –распределение, –продажи, –сервис и его структуру можно представить, состоящей из подсистем (бизнес-единиц).

16 Трофимов В.В. СПбГУЭФ16 Стратегическое управление Стратегическое управление (менеджмент) предприятием это деятельность, связанная как с постановкой целей и его задач (исходя из видения и миссии), так и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и его окружением, которые позволяют ему добиться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

17 Трофимов В.В. СПбГУЭФ17 анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий, стратегический контроллинг ( анализ ) реализации стратегий ( определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению ). Этапы стратегического управления

18 Трофимов В.В. СПбГУЭФ18 Стратегии предприятия В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед предприятием, выделяют следующие группы базовых стратегий: –корпоративная, –продуктовая, –производственная, –менеджмента, –ресурсная.

19 Трофимов В.В. СПбГУЭФ19 Способности компании к стратегическому менеджменту Возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов: 1) умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес- моделей Компании, внешней среды и процесса их взаимодействия); 2) умение выявлять необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами; 5) умение воплощать стратегию в жизнь. Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.

20 Трофимов В.В. СПбГУЭФ20 Бизнес-модель предприятия Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес- модель Компании, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. На основе построенной бизнес- модели формируются все необходимые регламенты предприятия.

21 Трофимов В.В. СПбГУЭФ21 Управление организационным развитием предприятия В бизнес-модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся предприятия. Бизнес-модель предприятия является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP- системы) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия