Сравнительный анализ постановки целей для компании и ее подразделений на основании стоимостной и операционной оценок деятельности December, 2011. - презентация

1 Сравнительный анализ постановки целей для компании и ее подразделений на основании стоимостной и операционной оценок деятельности December, 2011

2 Основные показатели операционной деятельности EBIT = NSV – COGS – A&P – OPEX EBITDA = EBIT + Depreciation\Amortization Page 2

3 Основные показатели операционной деятельности Как измерять: В абсолюте – MUAH В удельных величинах - грн./л В относительных величинах - % Page 3

4 Основные показатели операционной деятельности - пример Page 4 Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Volume, L NSV, UAH COGS, UAH Gross profit, UAH Gross profit, UAH/L Gross profit, % ,71,2 33%28%24%

5 Каскадирование целей Один из самых популярных KPI для установки годовых целей компаниям – EBIT Каскадирование его до подразделений с одновременным управлением процессами путем повышения эффективности – залог достижение цели Бонусирование сотрудников как оценка их заслуг в повышении эффективности и выполнения целей компании

6 Brand profit, Region profit На основе фактических и прогнозных данных о Brand profit, Region profit принимаются решения: 1) о сумме затрат на бренд-рекламу, проведении национальных промо-акций 2) об изменении прайсовых цен 3) оптимизируются затраты на сырье, транспортные затраты 4) о выпуске новых упаковок 5) а также делистинг существующих SKU 6) данные Region & Brand Profit являются одними из KPI для выплаты бонусов бренд менеджерам и региональным менеджерам по продажам

7 Brand profit, Region profit Brand Profit = Контрибуция - Затраты на рекламу и продвижение ТМ Region Profit = Контрибуция - Затраты на продажу продукции и продвижение ТМ в регионах Контрибуция = выручка - переменные затраты

8 P/L (Profit&Loss) торговой точки Пример из куба Выручка от реализации продукции -НДС и акциз -Скидки = Чистая выручка (NSV) -Затраты на производство (COGS) = Gross Profit -Затраты на логистику -Затраты на продажи: Sales Force (персонал в регионах) Торговый маркетинг Сервис торгового оборудования Sales support (центральный офис и офис регионов) Амортизация торгового оборудования = Gross Customer Contribution (GCC)

9 Источники данных и принципы формирования: Sales Force Осн.принцип распределения Sales Force – объем продаж сотрудника Статья затратИсточникРаспределение Зарплата ТП ОФФ-Трейд и on- trade CRM по объему продаж торгового представителя (согласно KPI) Пр.: национальные фокусные SKU пропорционально объему продаж этих SKU в ТТ Зарплата ТП RKAотчет РФАпо объему продаж ТП Зарплата СВ и АСМ ОФФ-трейдМонолит Персоналпо объему продаж СВ и АСМ Бонусы СВ и АСМ ОФФ-трейд Монолит Персонал (сумма), CRM (%) по объему продаж СВ и АСМ (согласно KPI) Зарплата и бонусы СВ и менеджеров RKA и HoReCa Монолит Персоналпо объему продаж сотрудника Лизинг автомобилей отчеты Монолит по объему продаж АСМ, менеджеров RKA и HoReCa Бензин и обслуживание автомобилей Командировки Мобильная связь отчет IT о расходах на связь по объему продаж сотрудника

10 Производство: цели для работников 1 – 3 категории

11 Показатели стоимостной оценки Economic Value Added (EVA) = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital *Cost of Capital) Economic Profit = EBIT – Capital Employed * Cost of Capital (WACC) Page 11

12 12 SWOT: EP vs EBIT Помимо оценки операционной деятельности (прибыль), учитываем фактор инвестиций и рабочего капитала - позволяет получить интегрированную оценку успешности бизнеса Грамотное управление не только доходами и расходами, но и активами на уровне подразделений компании Сложность понимания и восприятия показателя ЕР в силу его комплексности Сложность прогнозирования активов и обязательств (по сравнению с выручкой и операционными затратами) Силы Слабости Возможности Угрозы Сложность и неоднозначность определения величины WACC Возможное частое изменение WACC