Корпоративная реорганизация ОАО «Связьинвест» Ноябрь 2002 г. Валерий Н. Яшин, Генеральный директор ОАО «Связьинвест» - презентация

1 Корпоративная реорганизация ОАО «Связьинвест» Ноябрь 2002 г. Валерий Н. Яшин, Генеральный директор ОАО «Связьинвест»

2 2 Связьинвест занимает доминирующие позиции на рынке российских проводных телекоммуникационных систем 29,7 млн. линий доля в инфраструктуре составляет 87% Государство 75% - 1 акция Mustcom 25% + 1 акция Уральский регион Поволжский регион Северо- Западный регион Сибирский регион Центральный регион Южный регион Дальне- Восточный регион 53% - Связьинвест 13% < иностранные акционеры 34% - прочие 51% - Связьинвест 14% < - иностранные акционеры 35% - прочие 51% - Связьинвест 16%< - иностранные акционеры 32% - прочие 51% - Связьинвест 7%< - иностранные акционеры 42% - прочие 51% - Связьинвест 8% < - иностранные акционеры 41% - прочие 51% - Связьинвест 10%< - иностранные акционеры 39% - прочие 51% - Связьинвест 16% - иностранные акционеры 33% - прочие ОАО Связьинвест (учреждено в 1995 г.) Ростелеком 51% - Связьинвест 49% - остальные акционеры

3 3 Млрд. руб. Выручка холдинга Связьинвест за 2001 год составила 3,15 млрд. долл Выручка на линию, тыс. руб Выручка на работника, тыс. руб Линии на работника, шт.6670 EBITDA на линию, тыс. руб EBITDA на работника, тыс. руб.5571 Рентабельность продаж, % Рентабельность активов, % Рентабельность собств. капитала, % По результатам 2001 г. компании «Связьинвест» продемонстрировали высокие финансовые и производственные показатели

4 4 Данная позитивная тенденция продолжается, о чем свидетельствуют итоги 1 квартала 2002Прирост по сравнению с 2001 Выручка на работника, тыс. руб.21030% EBITDA на работника, тыс. руб.7148% Линий на работника, шт.709% Выручка на линию, тыс. руб.3.019% EBITDA на линию, тыс. руб.1.036% Прирост емкости, млн.1.926% Доход от новых услуг68% Млрд. руб.

5 5 Северо- Запад 95 % 5 % Урал 97 % 3 % Сибирь 93 % 7 % Юг 97 % 3 % -«ЗА» -«ПРОТИВ» Центр 97 % 3 % 95 % 5 % Дальний Восток 98 % 2 % Поволжье Связьинвест консолидирует свои региональные дочерние компании в семь крупных межрегиональных операторов фиксированной связи Доля иностранных инвесторов в межрегиональных компаниях Д.ВостокЮгУралСибирьВолгаЦентрС-Запад 8%

6 6 Количество линий, млн 1пг 2002 Успешно осуществляемая консолидация отрасли приближает масштаб деятельности российских операторов связи к их международным аналогам

7 7 Корпоративная реорганизация холдинга Связьинвест

8 8 Корпоративная реструктуризация направлена на достижение управленческих эффектов Расширение возможностей стратегического планирования Более оперативная система принятия решений, упрощение согласований как между региональными подразделениями, так и со «Связьинвестом» Улучшение взаимодействия с крупными клиентами, поставщиками, «Ростелекомом» и государственными органами Возможность концентрации усилий и ресурсов на приоритетных направлениях Распространение передового опыта по отдельным секторам услуг и компонентам менеджмента Ликвидация дублирующих звеньев организационной структуры

9 9 Процесс реорганизации затрагивает все сферы деятельности компании Слияние региональных компаний и изменение структуры собственности, затрагивающее интересы миноритарных акционеров; Изменение тарифной политики и введение повременной оплаты связи, затрагивающее потребителей услуг связи; Изменение финансового положения компании и выход на западные рынки; Изменение кадровой политики компании и повышение профессионального уровня ее сотрудников; Техническое и технологическое перевооружение компании Изменение законодательства и позиции исполнительной власти в отношении услуг связи

10 10 ОАО Связьинвест намерено добиться роста эффективности предприятий холдинга за счет проведения корпоративной реорганизации Финансово-экономический блок формирует в компаниях эффективную систему финансово-экономического планирования и контроля Формирование методики расчета экономически обоснованных затрат Унификация учетных политик компаний и внедрение раздельного учета затрат и доходов Составление бухгалтерской отчетности в формате МСФО Бюджетирование Программа экономии издержек Формирование маркетинговой стратегии для объединенных компаний на среднесрочный период Обучение и аттестация персонала маркетинговых служб компаний Разработка методологии и проведение: оценки ключевого персонала, рекрутинга квалифицированных кадров, обучения ключевых специалистов. Формирование ротационной политики и системы мотивации направленной на результат Маркетинговый блок положит в основу деятельности объединенных компаний сильную маркетинговую стратегию Программа управления персоналом Технический аудит региональных операторов связи Принципы технического развития Объединенной компании Разработка Генеральной схемы развития сетей связи компаний холдинга до 2007 г. Технологическая интеграция сетей связи в рамках объединенных компаний

11 11 Основными целями внедряемой системы бюджетирования являются: Эффективная организация процесса управления компанией и ее структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статей доходов и расходов, анализа финансово- экономических показателей; Обеспечение эффективной связи между стратегией развития компании и ее оперативной деятельностью; Максимально эффективное использование всех ресурсов компании, создание инструмента управления издержками, который позволит более детально их планировать и контролировать на этапе выполнения бюджета. В 2001 году в холдинге Связьинвест началось внедрение системы бюджетирования и инвестиционного планирования В результате внедрения системы в компаниях электросвязи будет создан отлаженный механизм по планированию, принятию, исполнению, контролю и анализу бюджетов. В рамках внедряемой системы бюджетирования обществами электросвязи запланированы и утверждены годовые бюджеты на 2002 год, принципиально отличающиеся от ранее составлявшихся годовых бизнес-планов более глубоким планированием финансово-хозяйственной деятельности и использующимися для этого подходами. Бюджеты на 2003 год будут планироваться уже в новой информационной системе.

12 12 В 2001 году Связьинвест реализовал ряд проектов, направленных на формирование эффективной системы финансово-экономического планирования и контроля: Осуществлена подготовка перехода на составление отчетности по международным стандартам Выполнен подготовительный этап к самостоятельному выполнению бухгалтерской отчетности в формате МСБУ С 2002 года реализуется подготовка ежеквартальной отчетности в формате МСБУ Проведена подготовка к изменению системы тарифного регулирования Разработана (совместно с компанией McKinsey) методика экономически обоснованных затрат С 2002 года компании холдинга переходят на опытную эксплуатацию методики, с 2003 года – на метод тарифообразования по предельным издержкам Разработана и внедрена новая методология бюджетирования в компаниях холдинга Разработана единая система управленческого учета

13 13 Повышения эффективности работы персонала, снижение численности и повышение заработной платы сотрудников. Снижения темпов роста материальных затрат и внедрения новой системы инвестиционного планирования, что включает: разработку экономически обоснованных нормативов затрат значительное расширение контролируемых статей контроль исполнения запланированного уровня показателей проведение тендеров на поставку оборудования и снижение стоимости строительных работ усиление контроля использования бюджетов компаний и прекращение планирования бюджетов от достигнутого. Внедрение новой системы бизнес-планирования в компаниях позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы компаний Снижение численности персонала на 5-7%, рост средней зарплаты – на 22-24% Снижение темпов роста материальных затрат на 5-10% Темпы роста валового дохода на 6-10% превысят темпы роста затрат Связьинвест проводит программу снижения издержек производства путем: В результате программы снижения издержек производства в 2002 году:

14 14 Уменьшение валютных заимствований и переход на рублевые источники финансирования Разработку программ управления персоналом Разработку основных принципов и методики формирования маркетинговой стратегии компаний Разработку Генеральной схемы развития сетей электросвязи объединенных компаний и ОАО «Ростелеком», как составных частей ВСС России, на перспективу до 2007 года Введение раздельного учета доходов и расходов по всем видам услуг связи в тестовом режиме В 2002 году в рамках корпоративной реорганизации «Связьинвест» реализует:

15 15 С 2002 года «Связьинвест» начинает проводить реформу системы управления персоналом «Связьинвест» в области кадровой политики проводит: Разработку единой методологии по оценке ключевого персонала Внедрение технологии по работе с кадровым резервом основного персонала Формирование ротационного механизма по ключевому персоналу Создание системы обучения ключевого персонала на основе основных компетенций В настоящее время идет проект оценки ключевого персонала: Бухгалтерский и финансово-экономический персонал Резерв Генеральных директоров Специалисты по сетям и IT Маркетинг и PR Коммерция и продажи HR специалисты Юристы До конца 2002 года будет проведена оценка специалистов маркетинга, PR и юристов. Результаты оценки финансово-экономического персонала будут готовы в октябре 2002г.

16 16 Разработка единой Генеральной схемы развития межрегиональных компаний связи и ОАО «Ростелеком», как составных частей ВСС России, на перспективу до 2007 г. на базе 2-х НИР: Системно-сетевые решения развития инфокоммуникационных сетей межрегиональных компаний связи и ОАО «Ростелеком», как составных частей ВСС России на перспективу до 2007 года. Разработка принципов и основных направлений развития инфокоммуникационных сетей МРК и ОАО «Ростелеком» АО «Связьинвест» предпринимает шаги по интеграции сетей связи в рамках Объединенных компаний Основные цели Учет в развитии мировых тенденций развития телеинфокоммуникаций: –Принципы построения и архитектуры ведущих мировых операторов связи; –Принципы использования новых технологий (АТМ, АК, IP, MPLS и др.); Направления развития сетей МРК и АО Ростелеком: –Технический аудит компаний –Принципы построения и архитектуры сетей МРК и АО Ростелеком с учетом объединения региональных компаний; –Принципы построения транспортных сетей. Основные задачи В течение гг был осуществлен проект технического аудита телекоммуникационного оборудования. Результаты технического аудита выявили картину, позволяющую определить стратегическое планирование и задачи ОАО "Связьинвест".

17 17 В области технической реорганизации «Связьинвест» продолжает политику унификации телекоммуникационного оборудования и оптимизации его закупок ОАО «Связьинвест» совместно со Сбербанком России и ОАО «РТК-Лизинг» приступил к реализации централизованной инвестиционной программы В рамках программы: 1.Проведён тендер на поставку телекоммуникационного оборудования. По результатам тендера средняя цена закупаемого оборудования снижается на %. 2.Осуществляется переход на рублёвые источники финансирования инвестиционных проектов. 3.Заключено 8 кредитных договоров со Сбербанком России на общую сумму 4 млрд. руб. Кредиты предназначены на закупку телекоммуникационного оборудования.

18 18 В рамках проекта «Разработка маркетинговых стратегий МРК» реализованы следующие этапы: Проанализированы основные тенденции развития мирового телекоммуникационного рынка Проведен общий обзор российского телекоммуникационного рынка Проведено детальное исследование телекоммуникационного рынка и внутренняя оценка компаний МРК Поволжье На основе анализа опыта деятельности региональных подразделений маркетинга и полученных данных разработаны и апробированы методики по изучению региональных телекоммуникационных рынков и анализу ситуации как с точки зрения различных категорий пользователей, так и с точки зрения конкуренции В настоящее время ведется разработка маркетинговой стратегии МРК Поволжье, а также рекомендаций, необходимых для формирования стратегий остальных МРК. В рамках проекта проводится обучение представителей региональных подразделений маркетинга.

19 19 Основные риски ОАО «Связьинвест» при реорганизации холдинга Политика государства, направленная на сдерживание инфляции путем сдерживания тарифов. Медленная адаптация менеджмента к быстрым и значительным изменениям в деятельности компании. Отсутствие квалифицированного персонала по направлениям HR, маркетинг, топ-менеджмент. Необходимость массового сокращения кадров и препятствие этому профсоюзов и местных органов власти. Сложность формирования единых управленческих команд в объединенных компаниях. С 2002 года действует программа по управлению налоговыми, бухгалтерскими и юридическими рисками, возникающими при реорганизации.

20 20 В течение года все семь МРК получили долгосрочные кредитные рейтинги Кредитные рейтинги МРК всего на 1-2 пункта ниже соответствующего рейтинга Российской Федерации КомпанияРейтингПерспективыАгентство СибирьТелеком ВСтабильныйFitch ВолгаТелеком Дальсвязь В- Стабильный S&P Fitch Уралсвязьинформ В-/ВСтабильныйS&P/Fitch Южная телеком.комп. ССС+СтабильныйS&P Северо-Западный Телеком CCC+СтабильныйS&P ЦентрТелеком CCCСтабильныйS&P

21 21 Рост капитализации за 1 полугодие 2002 год - 75% В случае достижения восточноевропейских тарифов и завершении реструктуризации реален рост еще в 3-5 раз. Высокие показатели деятельности ОАО «Связьинвест» привели к значительному росту рыночной капитализации

22 22 Спасибо за внимание! Ноябрь 2002 г.