Психология деловых отношений для руководителя. ЛИДЕРОМИОРГАНИЗАТОРОМ ФИНАНСОВЫМАНАЛИТИКОМТВОРЦОМСТРАТЕГИИСОЗДАТЕЛЕМКОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРЫ Сегодня руководитель. - презентация

1 Психология деловых отношений для руководителя

2 ЛИДЕРОМИОРГАНИЗАТОРОМ ФИНАНСОВЫМАНАЛИТИКОМТВОРЦОМСТРАТЕГИИСОЗДАТЕЛЕМКОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРЫ Сегодня руководитель должен быть одновременно

3 Функции руководителя: Планирование Планирование Организация Организация Стимулирование Стимулирование Контроль Контроль

4 Установление целей, сроков и способов их достижения Планирование Цели должны носить конкретный характер и быть привязаны к сроку реализации Цели Долгосрочные Долгосрочные Краткосрочные Краткосрочные Корпоративные Корпоративные Функциональные Функциональные

5 Выявление и анализ тенденций во внешней среде фирмы Установление целей для организации в целом Установление целей для организации в целом Построение иерархии целей Построение иерархии целей Установление задач – цели доводятся до уровня отдельного работника Установление задач – цели доводятся до уровня отдельного работника Процесс построения системы целей организации:

6 Важно различать: Задачи (аддитивность, т.е. их можно разбить на части) SMART-ЦЕЛИ Проблемы(неаддитивность) ЦЕННОСТИ (см. Миссию компании) + Создают конкурентные преимущества - Складывается ситуация неопределенности

7 Цели и задачи должны быть: конкретными (Specific); конкретными (Specific); измеримыми (Measurable); измеримыми (Measurable); согласованными (Agreeable); согласованными (Agreeable); достижимыми (Realistic); достижимыми (Realistic); ограниченными во времени ограниченными во времени ( Timebounded) ( Timebounded) SMART-принцип:

8 При отсутствии планирования вступает в действие психология работы в условиях неопределенности Важно:

9 Длительная работа в ситуации неопределенности – путь к стрессу Значительная часть людей сопротивляется стрессу тем, что не совершает никаких действий, а активность они готовы проявлять только в ситуации с гарантированным результатом

10 Достижение целей должно обеспечиваться определенной структурой ! Важно:

11 Руководитель должен просчитать, соответствуют ли сотрудники стратегическим целям организации Важно:

12 Какая часть сотрудников соответствует новой цели? Какая часть сотрудников соответствует новой цели? Могут ли «несоответствующие» переквалифицироваться внутри предприятия (затраты на это). Могут ли «несоответствующие» переквалифицироваться внутри предприятия (затраты на это). Как и когда следует набирать новых сотрудников? Как и когда следует набирать новых сотрудников? (Наибольшая прибыль от ОПТИМАЛЬНОГО, а не от максимального объема сотрудников)

13 Планирование развития => планирование персонала: первая проблема, с которой сталкивается компания при быстром росте – потеря управляемости Важно:

14 Успешный бизнес склонен иметь более стабильные кадры

15 Как добиться большей стабильности в кадрах? Формирование и поддержание корпоративной культуры Работа с мотивацией персонала Повышение лояльности сотрудников

16 Корпоративные ценности - фундамент для построения системы мотивирования сотрудников. Чем ближе собственная система целей и ценностей руководителя по своему содержанию корпоративной, тем более полно и эффективно реализуется лидерский потенциал. Корпоративная культура

17 В обществе выживает не самый сильный или умный, а тот, кто лучше всего адаптируется к среде Культура и субкультура Социализация и адаптация Социализация и адаптация Паттерны поведения Паттерны поведения

18 Идентификация Идентификация Референтная группа Референтная группа Социальные стереотипы Социальные стереотипы Какие механизмы необходимо запустить?

19 Типичные стереотипы: Ошибка атрибуцииОшибка атрибуции Людям свойственно повторять не успешные стратегии, а те, в которых успех был близокЛюдям свойственно повторять не успешные стратегии, а те, в которых успех был близок Игнорирование части информацииИгнорирование части информации Преувеличение своих профессиональных качеств и способности объективной оценки ситуацииПреувеличение своих профессиональных качеств и способности объективной оценки ситуации Переоценка вероятности желательных событий и недооценка нежелательныхПереоценка вероятности желательных событий и недооценка нежелательных «Ловушка вклада»«Ловушка вклада» Иллюзия контроля над ситуацией и вера в собственную интуициюИллюзия контроля над ситуацией и вера в собственную интуицию

20 Социальная фасилитация В группе (при свидетелях) растет результативность индивидов, чья профессиональная компетентность выше среднего. В группе (при свидетелях) растет результативность индивидов, чья профессиональная компетентность выше среднего. Падает результативность индивидов с профессиональной компетентностью ниже среднего. Падает результативность индивидов с профессиональной компетентностью ниже среднего. В группе возрастает точность выполнения простых заданий. В группе возрастает точность выполнения простых заданий. При свидетелях падает точность выполнения сложных заданий. При свидетелях падает точность выполнения сложных заданий. Внутренняя ответственность за развитие событий падает прямо пропорционально количеству присутствующих людей. Внутренняя ответственность за развитие событий падает прямо пропорционально количеству присутствующих людей. Соответственно изменяется психологическая готовность оказать помощь окружающим. Соответственно изменяется психологическая готовность оказать помощь окружающим.

21 В организации функционирует грамотно построенная система обучения и развития персонала Важно :

22 Потребности компании в обучении сотрудников: Ориентация на будущие потребности (соответствие модели профессиональной компетенции) Формирование конкурентных преимуществ Стратегические цели предприятия Кадровая политика Потребность в обучении

23 Способность учиться быстрее, чем Ваши конкуренты, может быть, единственное заслуживающее поддержки конкурентное преимущество Де Геус ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

24 Стимулирование Система стимулирования персонала – это организованная совокупность воздействий на сотрудников, побуждающая их выполнять свою работу наилучшим для предприятия образом Механизм стимулирования: Потребность + стимул = мотив действие

25 Потребность – это психологическое состояние человека, характеризующееся ощущением недостатка в чем-либо. Мотив – внутреннее побуждение человека к действию. Стимул – внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, побуждает его к деятельности, то есть становится мотивом. Воздействие на потребности персонала

26 Пирамида А.Маслоу Стимул может быть эффективен только тогда, когда он действует на уровне существующей потребности физиологические безопасность социальные самоактуализация профессио- нальные

27 Принятие на работу человека это лишь малая часть процесса «создания» эффективного сотрудника Вывод:

28

29 По мере роста дохода его стимулирующая роль снижается, и для работника более значимым становится самовыражение в процессе трудовой деятельности Закон уменьшающейся отдачи

30 Фактическая деятельность любого человека направлена на удовлетворение только собственных потребностей Необходимо, чтобы человек работал «на предприятие», в соответствии с потребностями предприятия

31

32 ВАЖНО: Потребности разных людей всегда отличаются друг от друга Потребности людей в группах в определенной мере совпадают

33 Какой тип мотивации предпочтительнее? ВнутренняяВнешняя

34 Мотивация в широком смысле должна решать не только задачу повышения результативности и эффективности работы, но и удержания сотрудников в организации, обеспечения приверженности сотрудников данной компании.

35 ЛОЯЛЬНОСТЬ Высокий уровень текучести кадров – основной показатель низкой лояльности ЛОЯЛЬНОСТЬ ЯВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЯЕМЫМ ПАРАМЕТРОМ

36 Качество жизни как фактор лояльности Баланс между состояниями: «Я» на работе «Я» вне работы

37 Факторы снижения качества жизни 1)Стресс а. Стратегия отложенной жизни а. Стратегия отложенной жизни б. Организационная алексетимия б. Организационная алексетимия в. Агедония в. Агедония 2) Неспособность контролировать собственную жизнь 3) Ограниченные возможности профессионального и личностного развития 4) Отсутствие возможности рефлексии синдромы

38 Где должен быть баланс? Кому принадлежит «контрольный пакет» корпорации Вы?

39 Качество жизни является одним из важных стратегических ресурсов компании, напрямую связанным с мотивационной составляющей организационного поведения. Руководитель – это человек, который платит за качество жизни ее количеством.

40 Хорошая организация труда – залог успеха в борьбе за время. Необходимо подумать о том, как стать организованным и сохранить это качество навсегда. А какой выход?

41 Важно помнить: Время – это единственный невосполнимый ресурс в жизни каждого человека невосполнимый ресурс в жизни каждого человека Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным. Ален Маккензи А как Вы воспринимаете время?

42 ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ Чтобы организовать себя и успешно распоряжаться своим временем, необходимо знать три вещи: ЦЕЛИ (ЛИЧНЫЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ), КОТОРЫХ ВЫ ХОТИТЕ ДОСТИЧЬЦЕЛИ (ЛИЧНЫЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ), КОТОРЫХ ВЫ ХОТИТЕ ДОСТИЧЬ КАК ВЫ СЕЙЧАС РАСХОДУЕТЕ СВОЕ ВРЕМЯКАК ВЫ СЕЙЧАС РАСХОДУЕТЕ СВОЕ ВРЕМЯ КАК НЕОБХОДИМО РАСХОДОВАТЬ ВРЕМЯ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ВАШИХ ЦЕЛЕЙКАК НЕОБХОДИМО РАСХОДОВАТЬ ВРЕМЯ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ВАШИХ ЦЕЛЕЙ

43 Цели и тайм-менеджмент Без целей невозможно применять многие методы тайм-менеджмента (напр. метод «Важно-срочно») неважноважно срочно несрочно делегировать(условия?) делатьсамому делегировать и контролировать отправить в «корзину»

44 Попробуйте метод АВС !!! Папка А - самые срочные и важные дела. Папка В - важные, но не срочные дела.Папка В - важные, но не срочные дела. Папка С - несрочные и неважные дела.Папка С - несрочные и неважные дела. Все дела рассортируйте в три папки - А, В и С Критерий для распределения – степень соответствия целям

45 Знакомы ли Вам такие ситуации? Мне не хватает времени и взять его неоткуда.Мне не хватает времени и взять его неоткуда. Мои друзья и родные хотят, чтобы я уделял им больше внимания, но как я могу это сделать, если я верчусь, как белка в колесе? У меня и на себя-то времени не хватает.Мои друзья и родные хотят, чтобы я уделял им больше внимания, но как я могу это сделать, если я верчусь, как белка в колесе? У меня и на себя-то времени не хватает. У меня нет времени, потому что я всегда все откладываю до последнего, а откладывать приходится, потому что мне не хватает времени.У меня нет времени, потому что я всегда все откладываю до последнего, а откладывать приходится, потому что мне не хватает времени. Я не могу добиться баланса между личной жизнью и работой. Создается впечатление, что я всегда одно делаю за счет другого, а это только усугубляет ситуацию.Я не могу добиться баланса между личной жизнью и работой. Создается впечатление, что я всегда одно делаю за счет другого, а это только усугубляет ситуацию. Стресс просто невыносимый! Дальше так жить невозможно!Стресс просто невыносимый! Дальше так жить невозможно! У меня много дел, и все дела важные. Как выбрать главное?У меня много дел, и все дела важные. Как выбрать главное?

46 Типичные ошибки, которые совершают люди, пытаясь выиграть время... используют обеденный перерывиспользуют обеденный перерыв НО: большинство работ, сделанных во время перерыва, приходится переделывать, так как физические и умственные силы в это время снижены. НО: большинство работ, сделанных во время перерыва, приходится переделывать, так как физические и умственные силы в это время снижены. увеличивают рабочий день НО: от работы сверх нормы больше вреда, чем пользы. После 8 часов работы производительность резко падает. Человек устает, допускает ошибки, нервничает, и качество работы снижается.увеличивают рабочий день НО: от работы сверх нормы больше вреда, чем пользы. После 8 часов работы производительность резко падает. Человек устает, допускает ошибки, нервничает, и качество работы снижается. берут работу на дом НО: они лишают себя полноценного отдыха, и разрушают свою личную жизнь, а это - дополнительный стресс.берут работу на дом НО: они лишают себя полноценного отдыха, и разрушают свою личную жизнь, а это - дополнительный стресс.

47 Где искать резервы для повышения эффективности использования рабочего времени? 1)На индивидуальном уровне Выделение времени для планирования и осуществление планирования с учетом индивидуального графика работоспособности.Выделение времени для планирования и осуществление планирования с учетом индивидуального графика работоспособности. Следование разработанному плану.Следование разработанному плану. Развитие умения расставлять приоритеты и делегировать полномочия.Развитие умения расставлять приоритеты и делегировать полномочия. Развитие навыков самоконтроляРазвитие навыков самоконтроля Развитие умения говорить нет.Развитие умения говорить нет. Более широкое использование современных технических средств.Более широкое использование современных технических средств. Улучшение организации рабочего места.Улучшение организации рабочего места. Подготовка ко всем предстоящим переговорам.Подготовка ко всем предстоящим переговорам.

48 Где искать резервы для повышения эффективности использования рабочего времени? 2) На групповом уровне Осуществление месячного и квартального планирования с систематическим контролем.Осуществление месячного и квартального планирования с систематическим контролем. Выделение приоритетов и информирование об этом сотрудников.Выделение приоритетов и информирование об этом сотрудников. Повышение профессиональной компетентности сотрудников.Повышение профессиональной компетентности сотрудников. Учет индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач (правильное распределение ресурсов в подразделении).Учет индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач (правильное распределение ресурсов в подразделении).

49 Где искать резервы для повышения эффективности использования рабочего времени? 3) На организационном уровне Формализация максимально возможного количества процессов.Формализация максимально возможного количества процессов. Совершенствование системы контроля.Совершенствование системы контроля. Определение индикаторов и критериев оценки деятельности.Определение индикаторов и критериев оценки деятельности. Проведение учета реального времени, требуемого для выполнения того или иного вида работы.Проведение учета реального времени, требуемого для выполнения того или иного вида работы. Планирование совещаний и встреч заранее.Планирование совещаний и встреч заранее. Повышение эффективности проведения совещаний (оповещать о цели, осуществлять подготовку).Повышение эффективности проведения совещаний (оповещать о цели, осуществлять подготовку). Разработка внутрифирменных стандартов использования рабочего времени.Разработка внутрифирменных стандартов использования рабочего времени.

50 Самый удобный механизм «инвентаризации» рабочего времени – хронометраж

51 Что включать в хронометраж? учитывается любое переключение внимания длительностью более 3–5 минут Продолжительность – 1-2 недели

52 Зачем нужен хронометраж? Хронометраж позволяет выявить главные поглотители времени, действующие в организации

53 Работайте одновременно не более, чем над 2-3 «поглотителями» времени Например: плохо налажена система сбора, обработки и хранения информации (кто-то из сотрудников занят поиском информации, которой уже располагает другой работник этой организации )плохо налажена система сбора, обработки и хранения информации (кто-то из сотрудников занят поиском информации, которой уже располагает другой работник этой организации ) беспорядок на рабочих местах (потеря времени на поиск нужных документов)беспорядок на рабочих местах (потеря времени на поиск нужных документов) личная неорганизованностьличная неорганизованность

54 Важно: тайм-менеджмент – не самоцель необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной работы Принцип оптимального уровня порядка:

55 Важно: выносите больше информации на бумагу чем меньше информации вы будете держать в голове, тем больше места освободится для новых мыслей Принцип материализации информации:

56 Важно: навязчивые беспокойства – один из поглотителей времени Принцип картотечности: каждой единице информации – свой материальный носитель для многих менеджеров типичен стресс, вызванный постоянными мыслями типа не забыть бы сделать…

57 Сколько стоит Ваше время? Человек меняет свое время на деньги, но можно поменять и деньги на время.Человек меняет свое время на деньги, но можно поменять и деньги на время. Считайте стоимость вашего рабочего часа, чтобы знать стоимость дел, которые вы делаете, и отказываться от того, что дешевле, чем стоимость времени, которое вы потратите.Считайте стоимость вашего рабочего часа, чтобы знать стоимость дел, которые вы делаете, и отказываться от того, что дешевле, чем стоимость времени, которое вы потратите. Покупайте услуги тех людей, чье время стоит меньше Вашего и делайте то, что приносит больше денег или то, что вам нравится.Покупайте услуги тех людей, чье время стоит меньше Вашего и делайте то, что приносит больше денег или то, что вам нравится.

58 Повышение эффективности самоменеджмента НЕ БРАТЬСЯ ЗА МНОЖЕСТВО ДЕЛ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО ДНЯ НЕ БРАТЬСЯ ЗА МНОЖЕСТВО ДЕЛ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО ДНЯ НА ТЕКУЩИЙ ДЕНЬ ПЛАНИРОВАТЬ 2 – 3 ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ И 4 – 5 МЕНЕЕ ВАЖНЫХ ДЕЛ НА ТЕКУЩИЙ ДЕНЬ ПЛАНИРОВАТЬ 2 – 3 ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ И 4 – 5 МЕНЕЕ ВАЖНЫХ ДЕЛ НАЧИНАТЬ ДЕНЬ С БОЛЕЕ СЛОЖНЫХ, ВАЖНЫХ И МЕНЕЕ ПРИЯТНЫХ, А ЗАКАНЧИВАТЬ – БОЛЕЕ ПРОСТЫМИ И ПРИЯТНЫМИ НАЧИНАТЬ ДЕНЬ С БОЛЕЕ СЛОЖНЫХ, ВАЖНЫХ И МЕНЕЕ ПРИЯТНЫХ, А ЗАКАНЧИВАТЬ – БОЛЕЕ ПРОСТЫМИ И ПРИЯТНЫМИ ЕЖЕДНЕВНО ОСТАВЛЯТЬ ВРЕМЕННОЙ ЗАПАС 20 – 30% ДЛЯ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ЗАРАНЕЕ ДЕЛ ЕЖЕДНЕВНО ОСТАВЛЯТЬ ВРЕМЕННОЙ ЗАПАС 20 – 30% ДЛЯ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ЗАРАНЕЕ ДЕЛ НЕ ДЕЛАТЬ ЗАДАНИЕ САМОМУ, ЕСЛИ ЕГО МОЖНО КОМУ-ЛИБО ПОРУЧИТЬ НЕ ДЕЛАТЬ ЗАДАНИЕ САМОМУ, ЕСЛИ ЕГО МОЖНО КОМУ-ЛИБО ПОРУЧИТЬ НЕ БРАТЬСЯ ЗА НОВОЕ ДЕЛО, НЕ ЗАВЕРШИВ РАНЕЕ НАЧАТОЕ НЕ БРАТЬСЯ ЗА НОВОЕ ДЕЛО, НЕ ЗАВЕРШИВ РАНЕЕ НАЧАТОЕ

59 Разрешение конфликтов 70-80% деятельности руководителя проходит при скрытых или явных противоречиях и противостояниях

60 Что такое конфликт? Conflictus – лат. столкновение Конфликт Конфликт – это отношения противодействия личностей и групп из-за рассогласования существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, влекущие практическую деятельность по преодолению этих противоречий.

61 Элементы конфликта Субъекты Субъекты конфликта – участники конфликта Оппоненты Заинтересованные стороны Вовлеченные стороны Объекты Объекты конфликта - неравный (дифицитарный) ресурс, который приобретает свойство неделимости либо как физический объект, либо в результате притязаний участников конфликта Предмет Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая проблема, служащ ая причиной раз ногласия между сторонами

62 Стадии конфликта Конфликт протекает в несколько этапов Скрытая стадия (латентная).Скрытая стадия (латентная). На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Существует лишь явное или неявное недовольство ситуацией. Формирование конфликта.Формирование конфликта. На этой стадии происходит формирование противоречий, выдвижение требований (формальные лидеры, конфликтная группа). Инцидент.Инцидент. Событие, активизирующее действия участников конфликта. Активные действия сторон.Активные действия сторон. Завершение конфликта.Завершение конфликта. Это процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта.

63 Формы завершения конфликтов ( ) Формы завершения конфликтов ( Завершение конфликта - окончание конфликта по любым причинам ) Формы Разрешение - Разрешение - это совместная деятельность участников конфликта, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Урегулирование - Урегулирование - в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона Затухание - Затухание - временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений Устранение - Устранение - воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются основные его структурные элементы Перерастание в другой конфликт - Перерастание в другой конфликт - в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта

64

65 Модели завершения конфликта: 1. выигрыш - проигрыш 1. выигрыш - проигрыш 2. выигрыш - выигрыш 2. выигрыш - выигрыш 3. проигрыш - проигрыш Зависит от стратегии поведения в конфликте «Только та победа является истинной, где никто не чувствует себя побежденным» (Будда)

66 Стратегии поведения в конфликте (по К.Томасу) » Конкуренция » Избегание » Компромисс » Сотрудничество » Приспособление

67 Эффективность стратегий поведения в конфликте Ориентация на интересы оппонента Ориентация на свои интересы Компромисс ПриспособлениеУход Сотрудничество Соперничество

68 личностные особенности оппонента, личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба уровень нанесенного оппоненту ущерба уровень собственного ущерба, уровень собственного ущерба, наличие ресурсов, наличие ресурсов, статус оппонента, статус оппонента, возможные последствия, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др. длительность конфликта и др. Факторы выбора стратегии

69 80% конфликтов возникают помимо желания их участников! ВАЖНО:

70 Конфликтогены – слова, действие или бездействие, которые могут привести к конфликту 1)демонстрация стремления к превосходству 2) проявления агрессивности 3)проявления эгоизма 4)нарушения правил 5)неблагоприятные стечения обстоятельств

71 Функции конфликтов: Позитивные функции Негативные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально- психологического климата в коллективе Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как о врагах

72 Страт егия Уместность применения Неуместность применения ЕСЛИ: критическая ситуация критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончитсяЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

73 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения сама проблема также важна, как и отношения сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования есть надежда удовлетворить все требования недостаточно времени недостаточно времени проблема маловажная проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательства ми» ситуация перегружена «разбирательства ми» стремления другой стороны неоправданны стремления другой стороны неоправданны

74 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения участие других важно, но времени недостаточно участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор творческий выход из положения совершенно необходим творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлем последствия компромисса для Вас неприемлем

75 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу

76 Стра теги я Уместность применения Неуместность применения дело Вас практически не трогает дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента в результате Вы затаите ненависть в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других

77 КОМАНДА (НЕ ПУТАТЬ РОЛИ И ФУНКЦИИ)

78 БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!