Основные этапы внедрения корпоративного управления строительными проектами Владимир Либерзон, PMP Технологии управления Спайдер. - презентация

1 Основные этапы внедрения корпоративного управления строительными проектами Владимир Либерзон, PMP Технологии управления Спайдер

2 Введение Для успешного внедрения корпоративного управления строительными проектами необходима большая подготовительная работа, связанная с разработкой внутренних стандартов, справочников, регламентов, библиотек, а также других элементов управления, описанных в этой презентации.

3 Единая система кодирования Единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов работ и ресурсов позволит объединять проекты в систему управления портфелем проектов организации, получать кросс- проектные отчеты, обеспечить применение во всех проектах таких отчетов, которые получаются в результате применения стандартных фильтров и группировок.

4 Типовые Иерархические Структуры Работ Набор типовых Иерархических Структур Работ позволит обеспечить единообразные подходы к декомпозиции работ проекта, получать типовые отчеты, ускорит и облегчит компьютерное моделирование проектов, обеспечит быстрое вхождение участников команд управления проектами в новые проекты.

5 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Необходимо, чтобы во всех ведущихся проектах использовались единые оценки для типовых работ, ресурсов, материалов, назначений ресурсов на исполнение типовых операций. Система корпоративных справочников, обязательных для использования в проектах компании, обеспечивает единообразие количественных оценок выполняемых работ.

6 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Обычно корпоративные справочники включают: –составляющие стоимости, используемые при бюджетировании и финансовом анализе проектов, –характеристики ресурсов и материалов, –составы бригад, используемых на работах проектов, –единичные расценки для типовых работ, –единичные расценки для типовых назначений ресурсов (для сдельной оплаты), –расходы материалов на единичных объемах работ и назначений ресурсов, –производительности ресурсов на типовых работах, –а также другие справочники, определяемые спецификой проектов компании.

7 Библиотека типовых фрагментов проектов Типовые фрагменты представляют собой небольшие проекты, в которых моделируются основные технологические процессы строительства (например, строительство наружных стен, внутренних стен, перекрытий), а также организационные процессы (получение различных разрешений, сдача объектов и т.п.), которые встречаются в проектах компании.

8 Библиотека типовых фрагментов проектов При наличии развитой библиотеки типовых фрагментов разработка новой модели строительства сводится к разработке Иерархической Структуры Работ и замене пакетов работ этой структуры на типовые фрагменты, в которых технология производства соответствующих работ уже отображена и количественные характеристики просчитаны. Остается лишь связать фрагменты между собой.

9 Типовые контракты Необходимо разработать и типовые контракты, чтобы ускорить процесс контрактации и не допустить возможных ошибок и упущений.

10 Реестр рисков Необходимо создать и постоянно накапливать базу знаний по рискам проектов, как по событиям, так и по неопределенностям (разбросу основных показателей). Корпоративные справочники должны включать оптимистические, вероятные и пессимистические версии основных параметров проектов.

11 Руководство по управлению проектами Корпоративное Руководство по управлению проектами регламентирует основные процессы управления проектами, формы документов и регламенты документооборота, структура ответственности и механизмы принятия решений. Необходимо обеспечить единую методику управления проектами в компании, единое понимание требований и процессов.

12 Пилотный проект Распространение разработанных методологий, стандартов, оценок на все проекты компании следует после обкатки в пилотном проекте. В качестве пилотного проекта рекомендуется выбрать один из типовых проектов компании, по которому продвижение еще не слишком велико, в частности еще не заключены контракты.

13 Управление пилотным проектом Следует провести управление пилотным проектом согласно принятым методикам и оценить необходимость внесения изменений в разработанные корпоративные стандарты. После необходимых корректировок на базе практического опыта их можно будет принять в качестве корпоративных стандартов не только для пилотного проекта, но и для всех проектов компании.

14 Корпоративное управление проектами По результатам применения в пилотном проекте скорректированное Руководство по управлению проектами может быть утверждено в качестве корпоративного стандарта и принято решение о внедрении разработанной системы управления проектами в масштабах организации.

15 Проектный Офис Внедрение корпоративной системы управления проектами подразумевает создание Проектного Офиса и внедрение управления всем портфелем проектов компании. Эта стадия внедрения требует определенных организационных изменений и вовлечение руководства в управление портфелем проектов.

16 Проектный Офис Проектный офис обычно состоит из следующих отделов: –Методологический –Аналитический –Архивный –Мультипроектного управления или управления портфелем проектов

17 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Разрабатывает, актуализирует и внедряет корпоративные стандарты управления проектами, включая систему мотивации, Организует обучение, Осуществляет внутренний консалтинг, Разрабатывает и ведет внутренние справочники, базы данных, библиотеки типовых фрагментов, реестр рисков и т.п.

18 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Ведет компьютерные модели проектов, Помогает менеджерам проектов в разработке планов, анализе исполнения и принятии решений, Готовит отчетность и распределяет информацию между участниками проектов.

19 АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ Ведет архивы проектной документации, Организует библиотеку архивов прошлых проектов, готовых для анализа и изучения накопленного опыта – важных инструментов для эффективного вхождения новых менеджеров в систему управления проектами и снижения рисков.

20 ОТДЕЛ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Управляет портфелем проектов, Определяет приоритеты проектов и распределяет общие ресурсы и финансирование исходя из приоритетов организации в целом, Разрешает конфликты между проектами исходя из интересов организации в целом.

21 МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА Внедрение системы управления проектами подразумевает определенные организационные изменения и перераспределение ответственности, в частности, внедрение матричной структуры управления проектами. В такой структуре у менеджеров проектов появляются полномочия прямого руководства участниками проекта из различных функциональных подразделений.

22 КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Корпоративная система управления проектами может быть успешно внедрена только при наличии в организации: –Корпоративных стандартов, –Системы мотивации участников проектов, –Необходимых инструментов (программных средств), –Поддержки руководства

23 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ Хорошо продуманная система мотивации участников проектов является важным фактором успеха. Она служит инструментом для того, чтобы: –совместить интересы проектных и функциональных руководителей, –сплотить команду управления проектом, –заинтересовать исполнителей в успехе проекта, –преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

24 ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА Успех внедрения напрямую зависит от степени поддержки руководства! Сопротивление персонала – неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами – не исключение. Не все в организации будут заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроле за использованием ресурсов и затратами. Именно руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.

25 Этапы внедрения системы управления проектами 1)Обучение руководства и планирование внедрения 2)Разработка прототипов корпоративных стандартов и справочников 3)Отработка системы на пилотном проекте 4)Внедрение управления портфелем проектов и системы управления проектами в организации Продолжительность внедрения системы в большой организации – примерно года, в первом пилотном проекте – от 4-х месяцев.

26 Спасибо за внимание! У нас мало времени для обсуждения, но буду рад ответить на последующие вопросы, мой адрес электронной почты: