Корпоративная культура ИОГВ Ульяновской области Предварительные результаты исследования по методике С.Хэнди 18-23 июля 2011 года. - презентация

1 Корпоративная культура ИОГВ Ульяновской области Предварительные результаты исследования по методике С.Хэнди июля 2011 года

2 Методика С.Хэнди Опросный лист из 8 вопросов 4 типа организационной культуры: культура власти, культура задачи, культура роли, и культура личности 2

3 Культура Власти (А) В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов. 3

4 Культура Роли (Б) Эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Организация с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс. 4

5 Культура Задачи (В) Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру. 5

6 Культура Личности Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации. 6

7 Результаты исследования ИОГВ Ульяновской области В опросе приняло участие 204 руководителя 24 ИОГВ Ульяновской области 2 анкеты (1%)- недействительные 31 анкета (15%) – положительный результат на маркер лжи 171 анкета (84%) – участвовала в подготовке результатов 7

8 Результаты исследования ИОГВ Ульяновской области Доминирующий тип культуры среди Заместителей Председателя Правительства (71% или 5 из 7) – В (культура задачи) Доминирующий тип культуры среди аппарата ИОГВ (40%) – Б (культура роли или бюрократии). Гибкость и инновации - это не про них. 8

9 Результаты исследования ИОГВ Ульяновской области 9

10 Заместители Председателя Правительства – В Аппарат Правительства – Б Комитет Ульяновской области по культурному наследию - В Государственная жилищная инспекция – Б Министерство внутренней политики – В Министерство экономики – В Министерство финансов - Б-В, А! Министерство энергетики и ЖКХ – Б Министерство лесного хозяйства, природопользования и экологии Ульяновской области - Б-В Министерство промышленности и транспорта – Б Министерство здравоохранения Ульяновской области - Б-В Министерство искусства и культурной политики (без министра) – Б Министерство строительства Ульяновской области - Б-В Министерство образования Ульяновской области Б-В Министерство сельского хозяйства Б-В Министерство труда и социального развития Ульяновской области (Б-В) А! Департамент государственного имущества и земельных отношений Ульяновской области В А! Департамент занятости населения Ульяновской области Б-В Инспекция госстройнадзора Б-В ??? В Департамент физической культуры и спорта В А! Управление мировых судей Б Комитет по надзору и контролю в сфере образования Б 10

11 Выводы по исследованию Бюрократия может себе позволить реагировать медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности, снизу, от подчиненных, высшие эшелоны должны получить информацию в неискаженном виде. Так происходит в идеальном мире; в реальности этого никогда не бывает. Что это означает для аппарата Правительства: -строгая специализация подразделений (межведомственные связи только по особому распоряжению); -для повышения эффективности управления нужны формальные правила, стандарты и инструкции; -чёткая «игра» по правилам в кадровой политике 11

12 Выводы по исследованию Как быть с проектным управлением? -чётко разделить зоны компетенции госслужбы и бюджетных учреждений (пересмотреть оргструктуру во взаимосвязи с кадровой политикой и с учётом организационной культуры) -внедрить стандарты (регламенты) для госслужащих с учётом специфики культуры Роли 12