МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТА УСИЛИЙ. Самооценка. - презентация

1 МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТА УСИЛИЙ

2 Самооценка

3 Самооценка - это метод, предназначенный для оценивания уровня показателей организации и ее процессов. Оценивание производится первой стороной, т.е. самой организацией (в отличие от оценки второй стороной - потребителем и третьей стороной - независимой организацией). Можно выделить три варианта использования самооценки: 1) Самооценка по критериям наград в области качества 2) Внутренний аудит СМК по МС ИСО ) Оценка деятельности организации 3 на основе самооценки по Тито Конти

4 Самооценка Лидирующ ая роль руководства 1Q0 баллов (10 %) Критерии премии Правительства РФ I Персонал 120 баллов (12 %) Политика и стратегия организации в области качества 1Q0 баллов (1D %) I J Партнерство и ресурсы 100 баллов (1D %) Процессы, осуществляя¬ самые организацией 13D баллов (13 %) Удовлетворенно сть персонала 90 баллов (9 %) 1 Удовлетворенно сть потребителей качеством продукции или услуг ISO баллов (1S %) I Влияние организации на общество 60 баллов (6 %) Результат ы работы организации 120 баллов (12 %) ВОЗМОЖНОСТИРЕЗУЛЬТАТЫ 550 баллов (55 %)450 баллов (45 %)

5 Самооценка Критерии и оценочные элементы Баллы 1. Лидирующая роль руководства а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества * Вовлечение руководителей в деятельюность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации.25 1 в. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества.25 1 г* Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации Политика и стратегия организации в области качества а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии * Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии.20 2 в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии г. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов.20 2 д. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь Персонал 120 За. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом * Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала. 20 Зв* Вовлечение персонала в деятельюность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями.20 Зг. Общение персонала в организации.20 Зд * Поощрение персонала и забота о нем Партнерство и ресурсы а. Внешние партнеры Финансовые ресурсы.20 4 в. Инфраструктура и материальные ресурсы.20 4 г* Технологии д * Информация и знания Процессы, осуществляясамые организацией а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.30 5 в. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей.25 5 г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг).25 5 д* Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями Удовлетворенюность потребителей качеством продукции (услуг)180 6 а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей Удовлетворенюность персона 90 7 а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала Влияние организации на общество 60 8 а. Показатели восприятия обществом деятельности организации Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества Результаты работы организации а. Финансовые показатели работы организации Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации.50 Общая оценка 1000 Примечание: значок *" означает, что данная составляющая критерия не применяется для оценки организации с численюностью работающих не более 250 человек. 5

6 Самооценка Критерии модели Делового совершенства Основные ценности: * выработать: * сообщение (довхти до сведения); * проверять в ЖИЗНЬ * шал и фи катил сотрудник в; * обшснис сотрудник) в; * мотивация аотруднию в; * модель р£оче-го времени * пути улучшения * внешние процессы потребителей * выяснение требований потребителей * внесение требований потребителей * менеджмент отношений; * прив.течке 1В1 е потребителей; * орт аннотация нроцессок * менеджмент процессов * преобразование процессов; Индикаторы: * из отсоса сотрудников; * наблюдении; * анализа документации ----^ V. I Лидерство 10% 'I Ориентация на сотрудников 9 % 3 Политика и стратегия тредтрнятия 8 % 2 Использование ресурсов 9 % 4 Процессы 14% 1 \ \ \ N Уд овл ет виренюность СОГруДНИЦ)Н 9 % 6 Удовлет ворот юность iu греби теней 20 % 7 Влияние на общество 6% Деловые результаты 8 I ' I финансы; целевые затраты: бюджет. орион тирошнный на потребителя: расчет затрат на процессы; и нфор машинное обеспечение отчетюность общественная работа; поставщики: - выбор - поддержка - партнерство: технолошя: ТРМ; «необходимая подготовка; охрана окружаю аки среды стратегическое планирование * планирование ул у член и и политики трудоустройства f ^ e в e e _ / / ТГ 11 'II ' (I ' |1 I 1 | ) |1 I I ' Индикаторы для имиджа предтриятмя: общественная работа; деятельностыюохране окружающей веды; социальная ответственюность менеджмент отношении Индикаторы: для удовлетворенности потребттслей: позиции; customer value: менеджмента отношении / !\ / i f I t f t I i i Индикаторы: из бухгалтерский учета; вну трутней стоимости информации; анализа конкурентов; стоимости акций 6 Возможности Результаты

7 Самооценка ПРИМЕР ПЛАНА-ГРАФИКА ПРОВЕРОК ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА 20_ГОД__ N0 Элементы системы менеджмента Время проведения проверок I пШ IVVVI Ш УШ кXXI хи Требования к Руководству работой 1. Политика в области качества 2. Организационная структура 3. Ответственности и полномочия руководства в области качества 4.7 Предоставление услуг Заказчику 1. Обеспечение конфиденциальности информации 2. Получение и анализ информации от Заказчика ш 4.8 Претензии 1. Учет претензий 2. Материалы рассмотрения претензий 3. Сообщение Заявителю 4. Наличие журнала регистрации претензий, его ведение 7

8 Самооценка 4.9 Устранение несоответствий установленным требованиям 1. Регистрация несоответствий согласно установленным требованиям 2. Исследование и устранение несоответствий 4.11 Корректирующее действие 1. Наличие процедуры корректирующих действий 2. Слежение за выполнением корректирующих действий 4.10, 4.12 Улучшение и предупреждающее действие 1. Наличие процедуры предупреждающих действий 2. Контроль выполнения предупреждающих действий 3. Выполнение процедуры улучшение

9 Самооценка Самооценка по Тито Конти Доктор Тито Конти - консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, Американского общества по качеству (ASQ) и экс-президент Европейской организации по качеству (EOQ).Европейской организации по качеству Более 30 лет он работал в области информационных технологий, занимая ведущие должности в организациях по разработке и исследованиям, производству и общему менеджменту. В конце 80-х годов Т.Конти был назначен вице-президентом по качеству группы Olivetti. Благодаря своим знаниям и опыту, он стал одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству (EQA). 9

10 Самооценка Самооценка по Тито Конти С нсте муны е ф акторы Пр оцессы Р езу льтаты

11 Самооценка Целесообразно различать две фазы при разработке системы самооценки: 1) Разработка первой версии 2) Корректировка и профилактика системы самооценки при ее использовании 11

12 Самооценка Во время первой фазы решаются следующие основные задачи: 1) Определение узловых процессов организации и принятие решения о том, какие из них выбрать для самооценки. Обычное число процессов участвующих в процедуре выбора Это основные процессы, определяющие конкурентоспособюность предприятия: разработка продукции, снабжение, доставка и т.п. 2) Определение показателей, которые будут измеряться и мер их измерения. 3) Определение периодичности самооценки. Чаще всего 1 раз в полгода. Этот срок может быть уменьшен или увеличен.

13 Самооценка В процессе проведения самооценки проводят измерения показателей. Однако чтобы результаты измерений можно было использовать их надо проанализировать. Без соответствующего анализа и интерпретации измерения сами по себе ценности не представляют. Для анализа результатов измерения полезными являются следующие инструменты: 1) Анализ трендов 2) Диаграмма «паутина» 2) Матрица показателей 13

14 Анализ трендов

15 Анализ трендов Анализ трендов - это анализ направленности изменения уровня показателей во времени (изменение показателей со временем). 15

16 Анализ трендов А Календарное время

17 Диаграмма паутина

18 Диаграмма паутина Диаграмма «паутина» позволяет сравнить уровень показателей своей организации с Уровнем показателей других организаций, например, конкурентов. 18

19 Диаграмма Паутина 3 19

20 Матрица показателей

21 Матрица показателей Матрица показателей используется для определения эффективности работы бизнес - процессов организации и для выявления их предполагаемой степени важности. Использование матрицы показателей позволяет понять, куда в первую очередь следует вкладывать средства. 21

22 Матрица показателей Л с ; Ф I- ш о ш S * о Важюность показателя 22

23 Матрица показателей Л с ; Ф I- ш о ш S * о. © А Не важно Важюность показателя Уровень показателей низок. Однако малая важюность делает скорее всего ненужным вложение средств в развитие этого показателя в настоящее время. 23

24 Матрица показателей Л с ; Ф I- ш о ш S * о Важюность показателя Высокий показатель, но низкая важюность. Процессы, попавшие сюда, не требуют улучшен^. Б_ Перебор ©. © А Не важно

25 Матрица показателей Л с ; Ф I- ш о ш S * о Перебор^. ©. © А Не важно © в. улучшения ЙРПЬУППММк! Важюность показателя Низким уровень показателей при высокой важности. Необходимо совершенствовать данные процессы 25

26 Матрица показателей Л с ; Ф I- ш о ш S* о Перебор^. © Г все поряд ке. © А Не важно ©. улучшения ЙРПЬУППММк! *- Важюность показателя Высокий уровень показателей при их высокой важности.

27 Матрица показателей Б Перебор 7© ] ©1©1 порядке А Не важн ©© В ю улучшения необходимы Важюность показателя Высший приоритет для улучшения имеют процессы, попавшие в квадрант В. Однако, если таких нет, то первыми кандидатами на улучшение, являются процессы из квадранта Г. Золотое правило звучит: если уровень показателя процесса достаточно высок, то все равно следует вести работу по ^его совершенствованию.

28 Матрица показателей Пример. Завод по изготовлению металлоконструкций в ходе самооценки установил 7 процессов, кандидатов на улучшение: 1 Перспективная и гибкая разработка продукции. 2 Доставка в срок по контракту. 3 Монтаж конструкции. 4 Ценообразование. 5 Проектирование. 6 Снабжение. 7 Входной контроль. Однако в виду ограниченности средств было решено выявить те из них, которые следует улучшать в первую очередь.

29 Матрица показателей Построенная матрица показателей помогла выбрать направления вложения ресурсов: л с ; Ф I- ш о ш * О 3.Б©3.Б© 1 «© 6 А © В © 5 « Важюность показателя 29

30 Тестировани критериев

31 Тестирование критериев Тестирование критериев позволяет перенести юкус с «критических факторов успеха» на изнес - процессы. Критические факторы успеха (КФУ) - ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособюность предприятия и его положение на р ынке. 8 б (\ С ® е ®кие факторы успе* а Типовыми примерами КФУ являются: - цена товара или услуги; точюность выполнения заказа и т.п.

32 Тестирование критериев Перечень КФУ можно получить, если задать вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще их делает нашими потребителями?». Знание КФУ часто не дает ответ на вопрос, что же делать, чтобы улучшить эти показатели. Тестирование критериев позволяет в этом разобраться, перенеся упор на бизнес - процессы организации. 32

33 Тестирование критериев При тестировании критериев заполняется прямоугольная (L-образная) матрица для двух наборов параметров: ^критических факторов успеха (в столбцах); ^оизнес-процессов организации (в строках) Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес п 33

34 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес п Эта матрица заполняется в следующей последовательности: > Все критические факторы успеха нумеруются и номер записывают в верхнюю строку матрицы. Каждому КФУ присваивается весовой коэффициент в соответствии с его относительной важюностью, например, числами 1,2,3. > В крайнем левом столбце матрицы перечисляются все возможные бизнес-процессы, которые могут влиять на КФУ. > Для каждого бизнес-процесса оценивается его вклад в каждый КФУ, например, числами 1,2,3.

35 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес п Эта матрица заполняется в следующей последовательности: > Вклады процессов и веса, соответствующих КФУ перемножаются и записываются в ячейку на пересечении строки и столбца матрицы. > В правом столбце записывается общая сумма для каждого бизнес-процесса. Это число показывает общий вклад данного бизнес-процесса в полное множество критических факторов успеха. Чем выше это число, тем больше оснований для совершенствования, данного бизнеспроцесса.

36 Тестирование критериев Пример. В сети салонов красоты наблюдается тенденция снижения прибыли. Был определен следующий набор КФУ: 1 Цена услуги. 2 Оказание услуги в удобное для клиента время. 3 Возможюность получения постоянного клиента за счет установления личных отношений с мастером. (Последнее время большая текучесть кадров). 4 Предоставление дополнительных услуг, например солярий, маникюр и т.п. Работа команды с использованием метода тестирования критериев дала следующие результаты: 36

37 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 37

38 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 38

39 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 39

40 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 40

41 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 41

42 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг 42

43 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг

44 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг

45 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени 1/13/92/60/0 16 Предварительные заказы Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг

46 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени 1/13/92/60/0 16 Предварительные заказы 0/03/92/60/015 Подбор персонала Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг

47 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени 1/13/92/60/0 16 Предварительные заказы 0/03/92/60/015 Подбор персонала 1/11/33/93/619 Сохранение сотрудников Планирование дополнительных услуг

48 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени 1/13/92/60/0 16 Предварительные заказы 0/03/92/60/015 Подбор персонала 1/11/33/93/619 Сохранение сотрудников 1/10/03/90/0 10 Планирование дополнительных услуг

49 Тестирование критериев Процессы Критические факторы успеха Общая оценка Вес Стрижка волос и другие услуги 3/31/30/0 6 Планирование времени 1/13/92/60/0 16 Предварительные заказы 0/03/92/60/015 Подбор персонала 1/11/33/93/619 Сохранение сотрудников 1/10/03/90/0 10 Планирование дополнительных услуг 0/0 3/6 6 49

50 Тестирование критериев Критические факторы успеха Сохранение сотрудников in0/03/90/0 10 Планирование дополнительных услуг 0/0 3/6 о ю со