ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 2 ДАВАЙТЕ ПОЗНАКОМИМСЯ! 3 Цели тренинга «Постановка целей и контроль качества их исполнения» 4 1.Познакомиться с ключевыми функциями. - презентация

1

2

3 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 2

4 ДАВАЙТЕ ПОЗНАКОМИМСЯ! 3

5 Цели тренинга «Постановка целей и контроль качества их исполнения» 4 1. Познакомиться с ключевыми функциями руководителя 2. Планирование работы 3. Отработать навыки практической работы руководителя - постановка целей - контроль - обратная связь

6 – 09.30Открытие тренинга, знакомство участников – 09.45Цель работы руководителя – 10.05Основные функции руководителя – 11.20Планирование работы. Матрица Эйзенхауэра – 11.40Перерыв – Постановка целей. Алгоритм постановки задач. Барьеры при постановке и достижении целей – 13.50Обед – 14.30Ситуационный подход к руководству – 15.30Контроль – 15.50Перерыв – 17.50Предоставление конструктивной обратной связи – 17-50Финальная игра – 18.00Вопросы участников, резюме дня Расписание тренинга

7 Во время тренинга будут использованы: 1. Дискуссии 2. Мозговые штурмы 3. Ролевые игры Поэтому здесь можно и нужно: 1. Дискутировать 2. Пробовать и применять на практике новые знания и умения 3.Экспериментировать, ошибаться и снова экспериментировать 4. Тренироваться 6 Методы обучения

8 7 Результаты тренинга Участники: 1. Ознакомятся с ключевыми функциями планирования управления 2. Научаться применять на практике постановку задачи подчиненным и предоставление обратной связи по результатам контроля 3. Отработают навыки планирования Высказывание «Сначала, я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работать, чтобы заработать эти деньги, и полюбил свою работу. Но это тоже не помогло. И лишь тогда, когда я научился любить две эти вещи своих сотрудников, дела пошли в гору».

9 - Чему я хочу научиться на этом тренинге? - Что я хочу узнать о работе руководителя? 8

10 ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ТРЕНИНГА Будьте активными – участвуйте в упражнениях, задавайте вопросы Стремитесь выслушать друг друга и говорите по очереди Используйте правило поднятой руки для высказывания Говорите по существу: регламент - 1 минута на выступление, дополнительным вопросам другое время Выключите звук мобильных телефонов Если надо ответить на звонок или срочно позвонить самому – выйдите из аудитории Уважайте мнение других - критикуйте конструктивно, не оценивая 9

11 Игра «капитаны!» Осталось: минут 0

12 Важность тренинга 11 Какие вопросы возникают у руководителя при постановке задач своим сотрудникам?

13 ВОПРОСЫ РУКОВОДИТЕЛЯ Как правильно поставить задачу, чтобы она была выполнена? Как правильно спланировать и организовать работу команды? Как выполнить поставленную руководством цель/задачу? Почему сотрудники не выполняют поставленную задачу/цель? Как мотивировать людей на работу с высокими результатами? Как правильно осуществлять контроль? Как предоставить обратную связь сотруднику по результатам контроля с целью достижения конечного результата? И т.д. 12

14 В чем заключается роль работы руководителя? Роль работы руководителя 13 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ – это организация выполнения задач или работы с помощью других людей

15 Цель работы руководителя ? Результативное выполнение заданных / плановых целевых показателей Эффективно используя ресурсы ! Цель работы руководителя Финансовые 2. Временные 3. Информационные 4.Человеческие

16 Все ресурсы взаимосвязаны. Для достижения нужного результата при недостатке одного из ресурсов, необходимо понимать за счет каких других ресурсов будем выполнять работу 15 Ресурсы руководителя

17 Отличие исполнителя от Руководителя ? 16 Достижение результата с помощь сотрудников !

18 Формирование единого информационного поля Идеальный руководитель – какой он? Менеджер Тренер Наставник Лидер 17

19 Основные функции руководителя? 18

20 ПЛАНИРОВАНИЕ 19 Основные функции управления ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ МОТИВАЦИЯ

21 Основные функции управления УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ 20 Команда ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ

22 21 Основные функции управления Сравнение результатов с задачами/целями Оценка выполнения Обратная связь Корректировка задач Адаптация Обучение и Развитие Ситуационное руководство Делегирование Формирование команды Нормирование Постановка целей Регламентирование Инструктирование Коммуникация Анализ ситуации Принятие решений Перевод целей в задачи ПЛАНИРОВАНИЕ МОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИЯ Связующие процессы: принятие решений и коммуникация Связующие процессы: принятие решений и коммуникация

23 ПЕРЕРЫВ, 20 МИНУТ 22

24 23 Управлять – значит планировать и организовывать работу подчиненных, мотивировать их на реализацию планов и контролировать результаты их работы

25 Планирование Плани́рование оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Зачем необходимо планировать?

26 25 1. Долгосрочное – план работы на год 2. Среднесрочное – план работы на месяц/квартал 3. Краткосрочное – план работы на день/неделю Виды планирования задач по времени Планирование работы Для чего необходимо каждый вид планирования? Почему нельзя пользоваться только одним видом планирования?

27 26 Задание каждому участнику : Составить список дел в течение вчерашнего дня с 06:00 до 22:00 (личные, рабочие и пр.) с указанием длительности дел в минутах. Время на выполнение упражнения – 10 минут, минимум 20 дел Планирование работы Какие дела из Вашего списка Вы делали в первую очередь? Почему? Какие дела были запланированы, но по факту не сделаны? В связи с чем?

28 Важно Не важно Срочно Не срочно Планирование работы 27 ВРЕМЯ Матрица Эйзенхауэра – инструмент для планирования дел

29 Задание: Распределите написанные Вами дела вчерашнего дня по окнам матрицы Важно Не важно Срочно Не срочно I Дела: Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения II Профилактика: Планирование Восстановление сил Обучение III Дела: Неотложные предстоящие дела Распространенные виды деятельности Отвлечения, телефонные звонки, почта, заседания IV Дела: Мелочи, отнимающие время Телефонные звонки Пустая потеря времени Праздное времяпрепровождение 28 Планирование работы

30 Результаты Вашей работы Не срочно Срочно Важно Не важно I Результаты: Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса «Постоянный бой» II Результаты: Видение, перспектива. Дисциплинированность. Контроль. Малое количество кризисных ситуаций III Результаты: Концентрация на краткосрочных делах Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой Репутация «хамелеона» IV Результаты: Полная безответственность. Увольнение с работы Зависимость в основных вопросах от других лиц 29 Планирование работы

31 Рекомендации по работе с матрицей дел Не срочно Срочно Важно Не важно I Результаты: Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса «Постоянный бой» II Результаты: Видение, перспектива. Дисциплинированность. Контроль. Малое количество кризисных ситуаций III Результаты: Концентрация на краткосрочных делах Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой Репутация «хамелеона» IV Результаты: Полная безответственность. Увольнение с работы Зависимость в основных вопросах от других лиц 30 Планирование работы Сокращение Поручение Не более 30% времени Планирование Делегирование Сокращение - полностью избавляемся

32 Закон Парето (20/80): Концентрация на 20% самых важных дел - гарантирует 80% успеха! 20% 80% 31 Мало кто обладает достаточным временем, и всё же каждый располагает всем временем, которое у него есть Планирование работы

33 Общие рекомендации при планировании : 1)сначала сортировать задачи по срочности и важности исполнения; 2)определить, сколько времени они займут; 3)рассмотрите все задачи на возможность перепоручить/делегировать другим за исключение м конфиденциальных, а также связанных с планированием и контролем; 4)определить кому их поручить ( с учетом мотивации и уровня квалификации) и поставить им эти задачи; 5)Не срочные и не важные задачи просто выбросить и не тратить на них время. 6)Сгруппировать дела оптимальным образом, чтобы выполнить однотипную работу в одно отведенное время 7)Запланируйте время на дорогу, раздачу поручений, контроль порученных заданий; 8)Если Вы запланировали более 60% своего времени, то следует довести составленный Вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, оптимизируя маршруты и время. 40% времени должно остаться «Резервным». 32 Планирование работы

34 33 Традиционные инструменты планирования – Все виды ежедневников – Настольные и настенные календари-планировщики – План-отчет руководителя Электронные средства – Microsoft Outlook – Мобильный телефон – Электронные планировщики Время на планирование – 4 часа на планирование задач месяца – 2 часа на планирование недели – 20 минут на планирование рабочего дн я Планирование работы

35 Вопросы по блоку планирования ? 34

36 Конкретной (Specific) Измеримой (Measurable) Согласованной (Agreed) Реалистичной (Realistic) Определенной по времени (Time) Цель должна быть поставлена в формате SMART: Постановка целей 35

37 Specific Конкретной – означает четко сформулированный, не допускающий двоякого толкования

38 Measurable Измеримой – В штуках, процентах, деньгах, страницах. Критерии оценки должны быть такими, чтобы по ним легко можно было определить достигнута цель или нет.

39 Agreed Согласованной – соотносящийся с интересами компании и вашими собственными.

40 Realistic Реалистичной – то есть задача должна решаться в принципе. Невыполнимые цели – демотивируют

41 Time Определенной во времени - достижение цели должно происходить в четко указанный период времени

42 Примеры

43 Вопросы

44 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ 1. Настроить сотрудника (Работа с барьерами, мотивация) 2. Поставить задачу по SMART (Ресурсы, стили управления и пр.) 3. Убедиться в понимании (Образ в голове сотрудника соответствует заданному) 4. Скорректировать задачу в случае необходимости (Скорректировать образ в голове у сотрудника) 5. Запросите у сотрудника «принятия ответственности» за выполнение данной цели/задачи 43

45 Алгоритм постановки задачи 1 Настройте сотрудника на восприятие информации: Пример : Озвучьте глобальную цель … Пример : Проведите задачу через мотивацию сотрудника… Пример : Кратко опишите о чем сейчас будет вестись речь… 44

46 Алгоритм постановки задачи 2 Поставьте задачу сотруднику 1. Говорить по существу 2. Доступно для понимания относительно его знаний и умений. Используя соответствующий стиль управления ( отдельный блок нашего тренинга) 3. Повторите ключевые моменты задания Идеально от 3 до 7 раз 4. Выделите сказанное: 1 …….. 2 …… Используйте не «избитые» выражения: бесподобно, важно для нашего бизнеса, скурпулезно…. Голосом, жестами, паузой 5. Используйте систему постановки задач по SMART 45

47 Алгоритм постановки задачи 6. Обсудите следующие пункты: Критерии оценки выполнения задачи, единицы измерения, нормативы Точки «контроля» «Подводные камни», которые Вы знаете. Ресурсы для достижения цели Отчетность, объясните как заполнять Последствия – определите что произойдет(хорошее или плохое) после оценки результатов 46

48 Алгоритм постановки задачи 3 Убедитесь в понимании и готовности сотрудника выполнить задачу/цель задайте вопросы: -- Как ты это будешь делать? -- С чего начнешь выполнения задачи? -- Какие могут возникнуть трудности и что будешь делать? -- Как отработаешь «сложный момент», если он есть…? 47

49 4 Скорректируйте при необходимости понимание задачи / цели или пути ее достижения 5 Запросите у сотрудника «принятия ответственности» за выполнение данной цели/задачи. - Ты не подведешь команду? - Я могу быть уверенным, что ты выполнишь данное задание!? И т.д. 48 Алгоритм постановки задачи

50 Правило постановки задач сотруднику Самое важное Убедитесь в эмоциональном состоянии сотрудника и его готовности выполнить данное поручение. 49

51 Работа в группах «Постановка задачи с использованием алгоритма » 1. Делимся на пары 2. Каждая пара получает своё задание поставить SMART-цели исполнителям с использованием алгоритма. 4. Каждая пара ставит SMART-цель – 2 минуты 5. Каждая пара приводит пример постановки цели по своему заданию Покрасить забор Сформировать выкладку продукции Помыть машину Разместить торговое оборудование Заказать пиццу по телефону 6. Время на тренировку постановку задач с использованием всех правил по алгоритму. (20 мин) 50 Постановка целей

52 Работа в группах Осталось: минут 0

53 Вопросы

54 53 Барьеры при постановке и достижении целей Почему сотрудники не выполняют задачу? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться: как человек думает, что заставляет его принять то или иное действие или решение в каком эмоциональном состоянии он находится?

55 54 1 Эмоциональное состояние сотрудника Позитивное – состояние Позитивное – состояние Умиротворенное – состояние Умиротворенное – состояние Негативное - состояние Негативное - состояние Барьеры при постановке и достижении целей

56 55 2 «Страхи» сформировавшие образы сотрудника 1. Социально ожидаемые ответы на ваши вопросы: Ты выполнишь это задание, Я могу быть уверен в тебе… и т.д. 2.«Образы» о которых сотрудник боится сказать, что бы не упасть в глазах руководителя. У меня не получится … Барьеры при постановке и достижении целей

57 56 3 Барьеры внутреннего настроя руководителя (опыт образов прошлого) Я сам не верю в результат Я не вижу конечного результата Я не вижу пути достижения данного результата Я не знаю, кто это будет делать Я думаю в прошедшем времени, а не в будущем Нет резерва ресурсов на устранение ошибок Я человек процесса, а не результата Барьеры при постановке и достижении целей

58 Поставьте правильно задачу себе -настройте себя и сотрудника на выполнение задачи: 1 Позитив -определить с помощью позитивной формулировки «Я ХОЧУ», «Я могу»! Задача должна вдохновлять ВАС, а потом сотрудника. 2 Визуализация -визуализируйте конечный результат, критерии достижения цели! ВЫ должны иметь описание, индикаторы, по которым можно определить выполнение задачи У вас должен быть путь или пути достижения данной задачи/ цели 57 Барьеры при постановке и достижении целей. Рекомендации по работе с ними

59 3 Распределите сотрудников под каждую задачу используя знания по ситуационному лидерству! Задача должна развивать сотрудников. 4 Ставьте задачу в настоящем времени с посылом в будущее! Задача должна вдохновлять и двигать вперед. 5 Проведите расчет резерва для ошибок по ресурсам (Времени, сотрудникам, информационным и финансовым) У вас должен быть запасной план мероприятий по достижению данной задачи. 58 Барьеры при постановке и достижении целей. Рекомендации по работе

60 Работа со страхами. Основные Рекомендации: 1. Настойчивость. 2. Уверенность в том, что ты прав. 3. Уменьшение причины страха. (представьте, то чего вы боитесь - маленьким) 4. Посмотри на предмет страха через призму ЮМОРА. ( представь то, что ты боишься в образе смешного «карлика») И еще раз, настойчивость – основное лекарство при работе со страхами. 59 Барьеры при постановке и достижении целей

61 ПЕРЕРЫВ, 60 МИНУТ 60

62 61 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ или планирование работы с сотрудниками Ситуационный подход к руководству

63 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Стили управления по отношению к сотрудникам 62 Ситуационный подход к руководству

64 63 Распределение сотрудников по двум критериям по отношению к выставляемой задаче 1. Компетентность (Знания / навыки / умения – может /не может) 2. Мотивация - Хочет / не хочет Ситуационный подход к руководству

65 НЕ МОЖЕТ-ХОЧЕТ просит у вас дать ему инструкции, поставить новые задачи хорошо реагирует на новую информацию и поддержку стремиться понять, что вы от него хотите с удовольствием принимает ваше лидерство нетерпелив, поверхностен МОЖЕТ-ХОЧЕТ эффективно использует ресурсы берет на себя ответственность проявляет творчество, энтузиазм делится хорошими и плохими новостями все делает вовремя, имеет опыт проявляет готовность помочь другим стремиться к самостоятельности НЕ МОЖЕТ- НЕ ХОЧЕТ не соблюдает основных правил откладывает выполнение постоянно просит вас помочь ему перекладывает ответственность на других непоследовательное поведение занимает защитную позицию МОЖЕТ- НЕ ХОЧЕТ имел хорошие результаты, но вы замечает не столь высокий уровень выполнения работы концентрируется на проблемах, а не решениях, не инициативен выполнял подобные задания раньше, но говорит вам, что не уверен, что может это сделать сейчас, просит поддержки 64 Оценка работы сотрудника Поведенческие Индикаторы готовности сотрудника

66 Выводы после оценочных мероприятий может хочет Может-хочет Оптимальный на данный момент сотрудник Не может-хочет Мотивированный сотрудник с недостаточными возможностями для данной работы Может- не хочет Достаточно квалифицированный сотрудник, но не мотивированный Не может- не хочет Данный сотрудник не соответствует полностью 65 Оценка работы сотрудника Матрица Отношение «мотивация - компетентность»

67 Действия после оценочных мероприятий может хочет Может-хочет Определение мотивации сотрудника д ля составления плана профессионального развития, с целью дальнейшего обучения Не может-хочет 1. Недостаток знаний, навыков – проводим тренинг, обучение 2. Не соответствуют личные способности: при незначительном несоответствии проводим обучение, при значительном - увольнение Может- не хочет Определение мотивации и выводы: Устраивает компанию – применяем ситуационное руководство, создаем мотивацию, управляем по целям 2. Не устраивает - увольняем Не может- не хочет Увольнение 66 Оценка работы ЭТП

68 67 Правила выбора стиля управления для данных категорий сотрудников Ситуационный подход к руководству

69 Стиль лидерства выбирается исходя из «готовности» сотрудника выполнять поставленную задачу, и «важности» самой задачи, где «готовность» - наличие опыта, подготовки, желания достижения цели, способности нести ответственность, а «важность» – сроки и критическая величина ошибки для бизнеса. 68 Планирование работы с подчиненными Правила выбора стиля управления для данных категорий сотрудников

70 Директивный – приказ, четкая инструкция Коучинг или наставничество – давай рассмотрим, что ты хотел и что получил, и как надо… Поддержка или поощрение - ты это делаешь, как всегда хорошо, чем я тебе могу помочь? …. Делегирование – я тебе доверяю…. 69 Стили эмоционального и функционального управления сотрудником : Ситуационный подход к руководству

71 Директивный стиль Подчиненный: с «низким уровнем готовности» Или высокая важность задачи Лидер: Высокая ориентированность на задачу Низкая – на человеческие отношения Наставничество Подчиненный готов принять ответственность Лидер: Высокая о риентированность на задачу (что и как надо делать) Высокая ориентированность на человеческие отношения (желание, энтузиазм ) Поддержка Подчиненный может принять ответственность, но не хочет Лидер: Низкая ориентированность на задачу Высокая ориентированность на отношения (участие в принятии решений) Делегирование Подчиненный: Подчиненный может и хочет нести о тветственность Лидер: Высокая ориентированность на задачу Низкая ориентированность на человеческие отношения (подчиненный «готов», не нужна ни поддержка, ни указания) 70

72 71 Стили управления Матрица Отношение «мотивация - компетентность» МОТИВАЦИЯ - ХОЧЕТ КОМПЕТЕНТНОСТЬ - МОЖЕТ Компетенции сотрудника относительно данной задачи Важность задачи для бизнеса Компетенции сотрудника соответствует относительно данной задачи Компетенции сотрудника Мало соответствует относительно данной задачи Компетенции сотрудника соответствует относительно данной задачи ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ПОДДЕРЖКА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

73 Вопросы

74 73 Контроль – это процесс, определения степени отклонения от заданных параметров и определения факторов влияющих на это. Контроль Контроль и определение направления движения – это синонимы. П. Друкер

75 74 Контроль Руководителю необходимо ответить на вопрос: Каким образом нам следует измерять результат работы? (Инструменты контроля) Периодичность контроля? Насколько Мы преуспели в достижении целей? Если Мы недостаточно приблизились к цели, то почему это случилось и какие коррективы необходимо внести? Что следует измерять?

76 75 Контроль Реализуя функцию контроля, руководитель: 1. Определяет виды контроля по шкале время. 2. Измеряет достижение задач и сравнивает фактические результаты с ожидаемыми и определяет степень отклонения факта от плана. 3. Определяет причины приведшие к не соответствию факта к плану. 4. Корректирует действия сотрудников, если результаты отличаются от установленных стандартов предоставляя обратную связь. 4. Контролирует результаты, сроки, мотивацию, методы исполнения

77 76 ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ВАЖНО НЕ ТО, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ЕГО ПРИСУТСТВИИ, А ТО, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ЕГО ОТСУТСТВИЕ Контроль

78 Постановка цели Срок достижения время Точка контроля Контроль по результату Постановка цели Срок достижения время Предварительный контроль Точка контроля 77 Виды контроля

79 Постановка цели Срок достижения Область 1 Область 2 Точка контроля Контроль по ключевым областям Точки контроля Постановка цели Срок достижения Точка контроля Промежуточный или Периодичный контроль Точки контроля Период 1 Период 2 Период 3 78 Виды контроля

80 Постановка цели Срок достижения Точка контроля Выборочный контроль (полевой аудит) Случайно выбранные точки контроля Преимущества выборочный контроля 1. Получение неподготовленного результата (близкого к истинному) 2. Подконтрольность сотрудников, возможность «держать в тонусе» Недостаток 1. Демотивация сотрудников, если подобный способ контроля воспринимается как недоверие 79 Виды контроля

81 Контроль 80 Игра --- «Контроль» 15 минут

82 81 Ошибки при проведении контроля Частый контроль/отсутствие контроля Неточный контроль по заданным параметрам (применение двойного стандарта) Контроль без привязки к фактам (поверхностный) Контроль по не заданным параметрам

83 Обратная связь – предоставление прямой и понятной информации о качестве выполнения и эффективности работы Обратная связь 82

84 83 Мое мнение никого не интересует Ладно, буду терпеть Уж очень все умные Я ведь могу никого и не слушать Посмотрел бы на тебя, окажись ты на моем месте Обратная связь. Возможные реакции подчиненного

85 84 Руководитель обращает внимание на мое развитие Я расту, потому что анализирую и меняю свое поведение! Я значим! А спорить не с чем! Факты налицо… Обратная связь. Возможные реакции подчиненного

86 85 Функции конструктивной обратной связи Способствует осуществлению выбора в пользу изменений Создает поведение, ориентированное на достижение высоких результатов Способствует личностному развитию, повышает личную эффективность Обратная связь

87 86 Принципы эффективной обратной связи Объективна - опирается на факты, а не домыслы Конкретна -содержит описание конкретных фактов, а не обобщения типа «всегда», «никогда» и т.д. Уместна - делается вовремя и при минимальном числе посторонних Сбалансирована - состоит как из минусов, так и из плюсов Конструктивна - содержит предложения по изменению данного поведения Обратная связь

88 87 Подготовительный этап 1. Соберите факты, примеры, когда сотрудник демонстрировал успешное поведение. 2. Соберите факты, информацию о ситуации, которая стала причиной негативной обратной связи. 3.Определите, каких результатов Вы ожидали от сотрудника и в чем его поведение отличалось от этих ожиданий (превзошло, не соответствовало ожиданиям). 4. Составьте план встречи. 5. Назначьте дату и место проведения встречи с сотрудником. Обратная связь

89 88 Алгоритм предоставление обратной связи сотруднику по результатам контроля 1. Проверить готовность сотрудника принимать обратную связь Провести мотивационный действия 2. Спросить у сотрудника, как продвигается работа над задачей (уточнить что сделано, что не сделано) 3. Спросить у сотрудника, что он собирается сделать или предпринять для выполнения задачи дальше и внести корректировку в случае необходимости используя алгоритм постановки задач? 4. Проанализировать, достаточно ли у подчиненного ресурсов, а главное, желания и навыков для выполнения задачи

90 89 Обратная связь 5. В зависимости от результатов анализа: Либо обеспечить нужными ресурсами Либо заново ставить задачу Либо давать обратную связь \ Либо мотивировать 6. В зависимости от результатов работы сотрудника: обратная связь может быть либо в форме «ПОХВАЛЫ», либо в форме «ВЫГОВОРА»

91 90 Алгоритм обратной связи ВЫГОВОР «-» 1. Описание действий подчиненного и их результатов. Задать открытые вопросы по выяснению ситуации в случае необходимости 2. Описание последствий действий подчиненного 3. Выражение поддержки подчиненному как сотруднику в целом 4. Выработка плана действий в будущем совместно с сотрудником. Поощрять самооценку и самостоятельную постановку целей 5. Определить промежуточные точки контроля

92 91 Алгоритм обратной связи «+» Похвала 1. Описание действий подчиненного и их результатов. 2. Описание последствий действий подчиненного. 3.Благодарность.

93 92 Алгоритм обратной связи Ролевая игра «Обратная связь подчиненному» Условия: 1. Ситуация для ролевой игры выдается каждому участнику тренинга индивидуально. ИНДИКАТОРЫ качественной обратной связи на следующем слайде и в рабочих тетрадях. Задание: 1. Провести анализ данной ситуации и качества обратной связи главного редактора на основе ИНДИКАТОРОВ 2. Составить свой план обратной связи с подчиненным на основе рассмотренной ситуации. Время на подготовку- 5 минут. 3. Работа в парах (обратная связь и обсуждение) - 10 минут. Игра одного участника с тренером - 5 минут. Общее обсуждение -5 минут.

94 93 +- Дает обратную связь, руководствуясь фактами Дает обратную связь, руководствуясь эмоциями Анализ ситуации структурирован Анализ ситуации не структурирован Использует форму диалога Использует форму монолога Поощряет самооценку и самостоятельную постановку целей Навязывает свое оценочное мнение Цели ставятся по smart Цель не системна Обратная связь нацелена на будущее Обратная связь обращена в прошлое Определяет проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Игнорирует проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Выявляет причины сложившейся ситуации. Задает открытые вопросы Игнорирует причины сложившейся ситуации Ставя задачу, учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Ставя задачу, не учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Проверяет понимание подчиненным задачи Не проверяет понимание подчиненным задачи Определяет промежуточные контрольные точки Не определяет промежуточные контрольные точки Добивается понимания подчиненным важности поставленной задачи Задача ставится без учета ее значимости для «высших» целей компании В разговоре использует позицию «на равных», заручается поддержкой, обращается по имени В разговоре использует позицию «сверху вниз», авторитарно подавляет подчиненного ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЯ

95 Какие у вас есть вопросы по всем темам тренинга «Постановка целей сотруднику и контроль качества их исполнения»? 94

96 Будьте настойчивы!!! Ничто в мире не заменит настойчивость: ни ТАЛАНТ - ничто так не распространено, как не преуспевшие таланты; ни ГЕНИЙ - непризнанные гении вокруг нас; ни ОБРАЗОВАНИЕ - мир полон образованных неудачников. Но НАСТОЙЧИВОСТЬ и ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ ведут к успеху 95

97 Контрольный тест 96

98 Оценка 97

99 Закрытие семинара, вручение сертификатов 98

100 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!! 99