Рабочая тетрадь Участник Даты проведения тренинга: « » - « » 20 г. - презентация

1

2 Рабочая тетрадь Участник ___________________ Даты проведения тренинга: «___» - «___» ____________20__ г.

3 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 1. Ознакомиться с ключевыми функциями управления 2. Отработать навыки практической работы руководителя - постановка целей, - мотивация, обучение - контроль - обратная связь Цели тренинга 2 Принципы работы на тренинге Принцип Что это значит для меня Моя цель на данный тренинг

4 Основные функции управления УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ К оманда ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ Анализ ситуации Принятие решений Постановка целей Перевод целей в задачи КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ Сравнение результатов с задачами/целями Оценка выполнения Обратная связь Корректировка задач Адаптация Обучение и Развитие Ситуационное руководство Делегирование Формирование команды Нормирование Регламентирование Инструктирование Коммуникация К оманда ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ 3

5 4 ПОЖИРАТЕЛИ ВРЕМЕНИ Телефонные звонки. Заглядывающие к вам люди. Плохо организованный обмен информацией между отделами. Проблемы с компьютером (технические). Изменения в очередности работ, навязываемые коллегами. Недостаток умения слушать. Недостаток организационного планирования. Родственники. Неудовлетворительная организационная структура. Неразбериха в почте. Исправление ошибок, которые можно было избежать. Нерешительность. Плохо организованные и скоординированные собрания. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Чрезмерная офисная бюрократия. Бесполезные дискуссии относительно своей работы и работы других. ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ Стремление все сделать сразу. Неумение точно оценить время, необходимое на решение задачи. Откладывание дел со дня на день. Отсутствие организованности. Неумение слушать. Слабо развитые качества, работающие на повышение эффективности работы (полихроничность, переключаемость и т.п.) Стремление делать всё самому. Неспособность / неумение говорить «НЕТ». Нежелание позволять другим сделать свою работу / неумение делегировать полномочия. Необходимость давать поручения при отсутствии реальной власти. Стремление подключать к своей работе всех. Неподчинение приказам. Внезапные решения. Стремление обвинять других в своих неудачах. Личные и не связанные с работой виды активности. ЛЮБАЯ СИСТЕМА ХОРОША РОВНО НАСТОЛЬКО, НАСКОЛЬКО ПРОФЕССИОНАЛЕН ЭКСПЛУАТИРУЮЩИЙ ЕЁ ЧЕЛОВЕК

6 5 Всегда определяйте для себя: «Какой максимальной цели я хочу добиться в продаже своей продукции и в течение какого периода?» Задание: поставьте для себя по указанным правилам четкую цель на ближайшие 3 месяца работы. Внимание! Цели организации, цели структурного подразделения и цели сотрудников должны быть согласованы между собой. Постановка целей: технология SMART Цели – накануне рабочего дня или по окончании необходимо просмотреть цели следующего дня, намеченные после проведения анализа уровня продаж в данной смене. Схема SMART (ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ) S M A R T

7 6 План – способ ориентироваться в изменяющихся условиях. Планирование – процесс изложения дел на определенную временную перспективу / временной отрезок на материальном носителе (бумажном, электронном). Планирование позволяет: - зафиксировав все задачи на день, ничего не упускать / не забывать; - правильно расставить приоритеты; - улучшить самоуправляемость; - повысить эффективность деятельности. «Куда мы хотим попасть?»: Прямое и обратное планирование ТИПЫ ЗАДАЧ В ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТЕ ПО ПРИВЯЗКЕ КО ВРЕМЕНИ Жесткие; Гибкие; Бюджетируемые. ПО ПРИОРИТЕТНОСТИ Безотлагательные / первоочередные / приоритетные (prior – первый); Задачи «второй очереди». ПО ИСПОЛНЕНИЮ Выполняемые исключительно самостоятельно; Делегируемые сотрудникам / отдаваемые на аутсорсинг. ПО СРОКАМ ИСПОЛНЕНИЯ Краткосрочные – ежедневные; Среднесрочные – еженедельные, месячные; Долгосрочные (перспективные) – годовые. ПО КЛЮЧЕВЫМ ОБЛАСТЯМ Жизненные (житейские); Рабочие (служебные). ПО СТРУКТУРЕ Простые, текущие, рутинные; Сложные, длительные, ресурсоемкие. ПО ЧЕТКОСТИ ПОСТАНОВКИ И ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА Нечеткие: «задачи – намерения», «задачи – лозунги»; Ориентированные на конкретный результат.

8 7 Основное соотношение (60:40) Составляйте план лишь на определенную часть своего рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60 % ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ 60 % - запланированная активность 20 % - непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия) 20 % - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество) РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ 60% запланированное время 20% непредвиденное время 20 % спонтанное время Регулярность - системность - последовательность Работайте над своими планами времени регулярно и системно, последовательно доводите до конца начатое дело Принципы и правила планирования времени Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен Ваш бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перераспределить менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки. Существует ряд правил планирования времени. Предлагаем Вам некоторые из них. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками. В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу планирования времени.

9 8 Планирование п/п Дело СрочноВажно Время на выполнение Список дел в течение рабочего дня Матрица планирования Эйзенхауэра При планировании работы вы всегда должны: 1)Внести в план жесткие задачи; 2)Отсортировать гибкие задачи по срочности и важности исполнения; 3)Определить, сколько времени они займут; 4)Выполнить жесткие задачи в соответствии с графиком; 5)Выполнить срочные и важные задачи по степени приоритетности; 6)Срочные, но не важные задачи перепоручить/делегировать другим; 7)Не срочные и не важные задачи просто выбросить и не тратить на них время.

10 Для правильной постановки задачи 1. Определите задачи 2. определить кому – своим сотрудникам или коллегам, их поручить, и поставить им эти задачи; 3. Доведите их до каждого, кто задействован в их выполнении 4. Убедитесь в чётком понимании этих задач подчиненными, получите обратную связь одним из указанных способов: - попросите повторить сказанное -с-спросите, с чего начнёт выполнение - поинтересуйтесь, какие есть вопросы - оценить эмоциональную готовность выполнять задачу 9 «СЛОНЫ» И «ЛЯГУШКИ»

11 Матрица Отношение «сознательность - компетентность» КОМПЕТЕНТНОСТЬ - МОЖЕТ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ - ХОЧЕТ 10

12 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Стили управления Директивный Коучинг или наставничество Поддержка или поощрение Делегирование 11

13 Мотивация Реализуя функцию контроля, руководителя: 1. Устанавливает стандарты выполнения сотрудниками функций и задач 2. Измеряет достижение задач и сравнивает фактические результаты с ожидаемыми 3. Корректирует действия сотрудников, если результаты отличаются от установленных стандартов 4. Контролирует результаты, сроки, методы исполнения Контроль 12

14 13 Правила постановки целей – Если сотрудник не понял задачу, это приводит к нежеланию её выполнять и, соответственно, к её невыполнению – Поэтому, ставьте задачи, как можно конкретнее – Помните, лишняя информация размывает задачу – Ставьте задачи каждому сотруднику индивидуально, с учётом его профессиональных навыков и достижений – Не ставьте задачи в сравнении с задачами других сотрудников – Помните, все понимают по-разному, а вы должны быть уверены, что задачу поняли правильно Правила работы с барьерами! SMART РЕКОМЕНДАЦИИ

15 14 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

16 Виды контроля 15 Контроль по ключевым областям Контроль по результату Предварительный контроль Промежуточный или Периодичный контроль Выборочный контроль (аудит)

17 16 Общие положения НАВЫКИ БТР Общие положения: Быстрый тренинг на рабочем месте (БТР) – индивидуальное обучение которое сотрудник проходит на своем рабочем месте в реальных условиях труда. – является частью системы подготовки персонала. – проводится на регулярной основе в соответствии с планом обучения сотрудника В ходе БТР сотрудник демонстрирует уровень самостоятельной подготовки, как по основной теме обучения, так и в плане качества осуществления работы в целом.

18 17 Подготовка к участию в БТР: Руководитель отдела информирует сотрудника о предстоящем БТР, сообщает дату проведения и тему обучения не менее чем за один день до проведения БТР. Руководитель отдела поручает сотруднику самостоятельную подготовку по теме обучения с использованием теоретических материалов При самостоятельной подготовке к БТР сотрудник повторяет теоретическую часть – назначение этапа, структуру этапа, особенности применяемых приёмов и техник. Описание бланка БТР: Бланк БТР представляет собой одностороннюю документальную форму. На лицевой стороне расположены строки для внесения информации о проведении тренинга (ФИО сотрудника и Руководителя отдела/Тренера, дата и тема БТР, цели по KPI и их результаты), заполняемые в начале и в конце быстрого тренинга. Также лицевая сторона содержит поля, для отражения сильных сторон работы сотрудника, и сторон требующих дальнейшего развития, каждый из которых заполняется при проведении финального обсуждения в конце рабочего дня. (см. стр.23)

19 18 Инструктаж в начале рабочего дня Методика проведения БТР: Структура БТР: Инструктаж в начале рабочего дня ( минут). Мотивация, представление процесса обучения. Определение с помощью вопросов уровня знания сотрудником своих целей по KPI на текущий период, уровня выполнения своих целей по KPI, цели по KPI на сегодняшний день. Выяснение знания теоретической части основной темы тренинга, проведение обучающего цикла.

20 19 Выяснение знания теоретической части основной темы тренинга. Руководитель отдела с помощью вопросов проверяет знания сотрудника по изучаемой теме: назначение этапа, структуру осуществления этапа, особенности применяемых приёмов и техник. Проведение обучающего цикла по основной теме обучения. Объяснение – Руководитель отдела рассказывает сотруднику о том, как выполняется изучаемый этап Демонстрация – Руководитель отдела показывает, как выполняется этап – приводит свой пример : точно, дословно, не отвлекаясь на дополнительные объяснения и другие примеры. Практика – Руководитель отдела передаёт инициативу в руки сотрудника и просит дословно повторить свой пример. В случае опытного сотрудника просим его привести свой пример, главное - повторить все шаги исполняемого этапа. Обсуждение - Руководитель отдела в обязательном порядке спрашивает сотрудника о наличии всех шагов изучаемого этапа. По итогам игры, предлагает сотруднику самому найти пропущенный шаг (-и); при затруднении сотрудника называет его (их) сам. При правильном исполнении этапа закрепите его ответ фразой: «Я могу быть уверен, что именно так мы будем проводить данный этап во время общения с покупателем?» Проводите обучающий цикл полностью, не прерываясь, строго соблюдая очередность каждого этапа цикла. Это важно для понимания и усвоения изучаемого материала продавцом. Обучающий цикл проводите не более двух раз подряд.

21 20 Инструктаж перед выполнением работы 2. Инструктаж перед встречей с покупателем (5 минут) 2.1 Руководитель отдела спрашивает сотрудника о цели работы, помогает рассчитать сумму работы, в случае если сотрудник затрудняется с ответом Руководитель отдела напоминает сотруднику о теме обучения. Проведение работы 3. Проведение работы (около 20 минут) Руководитель не вмешивается в рабочий процесс внимательно наблюдая за всеми выполняемыми сотрудником действиями.

22 21 Обсуждение после завершения оцениваемого процесса 4. Обсуждение после завершения работы (5 минут). Руководитель отдела обсуждает только факты последней работы. Руководитель отдела говорит только о своих наблюдениях, которые относятся к целям тренинга. Свои наблюдения Руководитель отдела высказывает в позитивной форме для мотивации сотрудника к дальнейшему развитию Мотивация сотрудника. Руководитель отдела хвалит сотрудника за любой правильно выполненный этап, не связанный с темой тренинга, или правильное выполнение инструктивных требований к работе. РО не хвалит сотрудника за правильно выполненный этап по теме обучения Результаты работы. Руководитель отдела спрашивает сотрудника о том, как он оценивает результаты работы Развитие навыков. Руководитель отдела спрашивает сотрудника о том, где у него возникли затруднения во время работы. Если сотрудник называет тему тренинга, Руководитель отдела переходит к её обсуждению. Если сотрудник говорит о других этапах, Руководитель отдела слушает, соглашается, но не обсуждает их, а переходит к обсуждению темы тренинга Тема тренинга. В случае неправильного выполнения этапа (техники) во время работы, Руководитель отдела обращает на это внимание сотрудника, и использует обучающий цикл для исправления ситуации. (см пункт 1) 4.5. Другие наблюдения. При необходимости Руководитель отдела указывает на недостатки в работе, просит их исправить, но не обсуждает их как тему тренинга. Руководитель отдела морально поддерживает сотрудника и выражает уверенность в его успехе.

23 22 Финальное обсуждение 5. Финальное обсуждение в конце рабочего дня (20 минут) Подготовка. В конце своего рабочего дня сотрудник подводит итоги дня по выполнению KPI. Руководитель отдела на основе своих наблюдений и записей анализирует уровень развития навыков сотрудника и определяет сильные стороны и навыки, требующие развития. Руководитель отдела оценивает наличие выполнения всех этапов работы, их последовательность, соблюдение «шагов» по изучаемой теме Начало обсуждения. Совместное обсуждение результатов дня Руководитель отдела начинает с вопроса о том, как сам сотрудник оценивает свои достижения Мотивация. Руководитель отдела хвалит сотрудника за работу в течение дня, подтверждая свои слова конкретными примерами, после чего записывает результаты выполнения целей по KPI в бланк БТР Навыки. Руководитель отдела спрашивает сотрудника о тех этапах продаж, где у него возникли затруднения, слушает, не оценивает, и переходит к обсуждению темы обучения. Руководитель отдела вместе с продавцом обсуждают тему обучения, выясняя сильные стороны (правильно выполненные «шаги» этапа) и навыки, требующие дальнейшего развития (невыполненные или неправильно выполненные «шаги») Технология. Руководитель отдела обращает внимание сотрудника на выполнение всех остальных этапов работы, и если они выполнялись в соответствии с базовой структурой работы, оценивает их как сильные стороны; если этапы не выполнялись вообще или выполнялись не в соответствии с базовой структурой работы, оценивает их как навыки, требующие дальнейшего развития Цели. Руководитель отдела обращает внимание сотрудника на знание целей по KPI, выполнение инструктивных требований общей подготовки, работы с рабочей зоной в отделе Прочие. Для оценки выполнения инструктивных требований Руководитель отдела использует два нижних раздела бланка БТР «Комментарии об уровне работы со времени последнего тренинга» и «Другие наблюдения и комментарии». сотрудник и Руководитель отдела записывают в бланке БТР время окончания совместной работы, и подписывают бланк полевого сопровождения План. Руководитель отдела называет сотруднику дату и тему следующего быстрого тренинга на рабочем месте, и поручает сотруднику самостоятельно изучить темы данного этапа и выражает уверенность в успехе сотрудника. Руководитель отдела хранит бланки БТР каждого сотрудника в течение 1 года в папке «БТР» в своем отделе.

24 23

25 Эффективная обратная связь 24 ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ ОБ ЭТОМ РИСУНКЕ? (запишите 10 любых утверждений) 1.____________________________________________________ 2.____________________________________________________ 3.____________________________________________________ 4.____________________________________________________ 5.____________________________________________________ 6.____________________________________________________ 7.____________________________________________________ 8.____________________________________________________ 9.____________________________________________________ 10.___________________________________________________ - У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы руководителей, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%. - Укрепление отношений руководителя и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер". - Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных руководители относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

26 25 Как это делается Вариант 1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности". Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность ("Вы - никчемный человек"). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу "Сам дурак". Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку". Вариант 2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений". Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не даст ему информации для развития. Вариант 3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии". В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации. В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи. Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?" Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе. Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки

27 26 Сначала Позитив Подведите положительные итоги действия Похвалите за приложенные усилия, отметьте достигнутые результаты (согласно поставленным задачам) Отметьте самые явные достижения В середине Негатив (ошибки, недочеты) Обозначьте ошибки и дайте рекомендации по дальнейшим действиям Либо дайте возможность самому ведущему осознать свои ошибки, задавая ему вопросы. После этого выработайте совместно порядок действий по решению задачи в следующий раз. В конце Позитив Проявите участие, еще раз сконцентрируйтесь на достижениях и положительных моментах в работе Развивающая обратная связь по принципу «пирога» Рефлексивна – прежде чем сказать спроси. Объективна - опирается на факты, а не домыслы. Конкретна -содержит описание конкретных фактов, а не обобщения типа «всегда», «никогда» и т.д. Уместна - делается вовремя и при минимальном числе посторонних Сбалансирована - состоит как из минусов, так и из плюсов Конструктивна - содержит предложения по изменению данного поведения Принципы эффективной обратной связи

28 Алгоритмы обратной связи. «Похвала» и «Выговор» Проверить готовность сотрудника принимать обратную связь. Провести мотивационный действия 2. Спросить у сотрудника, как продвигается работа над задачей (уточнить что сделано, что не сделано). 3. Спросить у сотрудника, что он собирается сделать или предпринять для выполнения задачи дальше и внести корректировку в случае необходимости используя алгоритм постановки задач? 4. Проанализировать, достаточно ли у подчиненного ресурсов, а главное, желания и навыков для выполнения задачи

29 28 +- Дает обратную связь, руководствуясь фактами Дает обратную связь, руководствуясь эмоциями Анализ ситуации структурирован Анализ ситуации не структурирован Использует форму диалога Использует форму монолога Поощряет самооценку и самостоятельную постановку целей Навязывает свое оценочное мнение Цели ставятся по smart Цель не системна Обратная связь нацелена на будущее Обратная связь обращена в прошлое Определяет проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Игнорирует проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Выявляет причины сложившейся ситуации. Задает открытые вопросы Игнорирует причины сложившейся ситуации Ставя задачу, учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Ставя задачу, не учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Проверяет понимание подчиненным задачи Не проверяет понимание подчиненным задачи Определяет промежуточные контрольные точки Не определяет промежуточные контрольные точки Добивается понимания подчиненным важности поставленной задачи Задача ставится без учета ее значимости для «высших» целей компании В разговоре использует позицию «на равных», заручается поддержкой, обращается к сотруднику по имени В разговоре использует позицию «сверху вниз», авторитарно подавляет подчиненного ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЯ