Рабочая тетрадь Участник Новосибирск, 2015 год Даты проведения тренинга: « » - « » 2015 г. - презентация

1 Рабочая тетрадь Участник ___________________ Новосибирск, 2015 год Даты проведения тренинга: «___» - «___» ____________2015 г.

2 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 1. Ознакомиться с ключевыми функциями управления 2. Отработать навыки практической работы руководителя - постановка целей, - мотивация, обучение - контроль - обратная связь Цели тренинга 2 Принципы работы на тренинге Принцип Что это значит для меня Моя цель на данный тренинг

3 Основные функции управления УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ К оманда ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ Анализ ситуации Принятие решений Постановка целей Перевод целей в задачи КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ Сравнение результатов с задачами/целями Оценка выполнения Обратная связь Корректировка задач Адаптация Обучение и Развитие Ситуационное руководство Делегирование Формирование команды Нормирование Регламентирование Инструктирование Коммуникация К оманда ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ 3

4 4 ПОЖИРАТЕЛИ ВРЕМЕНИ Телефонные звонки. Заглядывающие к вам люди. Плохо организованный обмен информацией между отделами. Проблемы с компьютером (технические). Изменения в очередности работ, навязываемые коллегами. Недостаток умения слушать. Недостаток организационного планирования. Родственники. Неудовлетворительная организационная структура. Неразбериха в почте. Исправление ошибок, которые можно было избежать. Нерешительность. Плохо организованные и скоординированные собрания. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Чрезмерная офисная бюрократия. Бесполезные дискуссии относительно своей работы и работы других. ЧТО ЕЩЕ? ЛЮБАЯ СИСТЕМА ХОРОША РОВНО НАСТОЛЬКО, НАСКОЛЬКО ПРОФЕССИОНАЛЕН ЭКСПЛУАТИРУЮЩИЙ ЕЁ ЧЕЛОВЕК

5 5 ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ Стремление все сделать сразу. Неумение точно оценить время, необходимое на решение задачи. Откладывание дел со дня на день. Отсутствие организованности. Неумение слушать. Слабо развитые качества, работающие на повышение эффективности работы (полихроничность, переключаемость и т.п.) Стремление делать всё самому. Неспособность / неумение говорить «НЕТ». Нежелание позволять другим сделать свою работу / неумение делегировать полномочия. Необходимость давать поручения при отсутствии реальной власти. Стремление подключать к своей работе всех. Неподчинение приказам. Внезапные решения. Стремление обвинять других в своих неудачах. Личные и не связанные с работой виды активности. ЧТО ЕЩЕ?

6 6 Всегда определяйте для себя: «Какой максимальной цели я хочу добиться в продаже своей продукции и в течение, какого периода?» Задание: поставьте для себя по указанным правилам четкую цель на ближайшие 3 месяца работы. Внимание! Цели организации, цели структурного подразделения и цели сотрудников должны быть согласованы между собой. Постановка целей: технология SMART Цели – накануне рабочего дня или по окончании необходимо просмотреть цели следующего дня, намеченные после проведения анализа уровня продаж в данной смене. Схема SMART (ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ) S M A R T

7 7 План – способ ориентироваться в изменяющихся условиях. Планирование – процесс изложения дел на определенную временную перспективу / временной отрезок на материальном носителе (бумажном, электронном). Планирование позволяет: - зафиксировав все задачи на день, ничего не упускать / не забывать; - правильно расставить приоритеты; - улучшить самоуправляемость; - повысить эффективность деятельности. «Куда мы хотим попасть?»: Прямое и обратное планирование ТИПЫ ЗАДАЧ В ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТЕ ПО ПРИВЯЗКЕ КО ВРЕМЕНИ Жесткие; Гибкие; Бюджетируемые. ПО ПРИОРИТЕТНОСТИ Безотлагательные / первоочередные / приоритетные (prior – первый); Задачи «второй очереди». ПО ИСПОЛНЕНИЮ Выполняемые исключительно самостоятельно; Делегируемые сотрудникам / отдаваемые на аутсорсинг. ПО СРОКАМ ИСПОЛНЕНИЯ Краткосрочные – ежедневные; Среднесрочные – еженедельные, месячные; Долгосрочные (перспективные) – годовые. ПО КЛЮЧЕВЫМ ОБЛАСТЯМ Жизненные (житейские); Рабочие (служебные). ПО СТРУКТУРЕ Простые, текущие, рутинные; Сложные, длительные, ресурсоемкие. ПО ЧЕТКОСТИ ПОСТАНОВКИ И ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА Нечеткие: «задачи – намерения», «задачи – лозунги»; Ориентированные на конкретный результат.

8 8 1. Основное соотношение (60:40) Составляйте план лишь на определенную часть своего рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60 % ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ 60 % - запланированная активность 20 % - непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия) 20 % - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество) РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ 60% запланированное время 20% непредвиденное время 20 % спонтанное время 2. Регулярность - системность - последовательность Работайте над своими планами времени регулярно и системно, последовательно доводите до конца начатое дело Принципы и правила планирования времени Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен Ваш бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перераспределить менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки. Существует ряд правил планирования времени, предлагаем Вам некоторые из этих принципов, которые применимы на практике. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками. В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

9 9 Планирование 1. Краткосрочное – план работы на день/неделю 2. Среднесрочное – план работы на месяц/квартал 3. Долгосрочное – план работы на год Виды планирования пп ДелоСрочно ВажноВремя на выполнение Список дел в течение рабочего дня Матрица планирования Эйзенхауэра

10 При планировании работы вы всегда должны: 1)сначала сортировать задачи по срочности и важности исполнения; 2)определить, сколько времени они займут; 3)потом выполнить срочные и важные задачи; 4)срочные, но не важные задачи перепоручить/делегировать другим; 5)определить кому – своим сотрудникам или коллегам, их поручить, и поставить им эти задачи; 6)Не срочные и не важные задачи просто выбросить и не тратить на них время. Для правильной постановки задачи 1. Определите задачи 2. Доведите их до каждого, кто задействован в их выполнении 3. Убедитесь в чётком понимании этих задач подчиненными, получите обратную связь одним из указанных способов: - попросите повторить сказанное -с-спросите, с чего начнёт выполнение - поинтересуйтесь, какие есть вопросы - оценить эмоциональную готовность выполнять задачу 10 «СЛОНЫ» И «ЛЯГУШКИ»

11 НЕСОЗНАТЕЛЬНО НЕОБУЧЕННЫЙСОЗНАТЕЛЬНО НЕОБУЧЕННЫЙ НЕСОЗНАТЕЛЬНО ОБУЧЕННЫЙСОЗНАТЕЛЬНО ОБУЧЕННЫЙ Матрица Отношение «сознательность - компетентность» КОМПЕТЕНТНОСТЬ - МОЖЕТ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ - ХОЧЕТ 11

12 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Стили управления Директивный Коучинг или наставничество Поддержка или поощрение Делегирование 12

13 Мотивация Реализуя функцию контроля, руководителя: 1. Устанавливает стандарты выполнения сотрудниками функций и задач 2. Измеряет достижение задач и сравнивает фактические результаты с ожидаемыми 3. Корректирует действия сотрудников, если результаты отличаются от установленных стандартов 4. Контролирует результаты, сроки, методы исполнения Контроль 13

14 14 Правила постановки целей – Если сотрудник не понял задачу, это приводит к нежеланию её выполнять и, соответственно, к её невыполнению – Поэтому, ставьте задачи, как можно конкретнее – Помните, лишняя информация размывает задачу – Ставьте задачи каждому сотруднику индивидуально, с учётом его профессиональных навыков и достижений – Не ставьте задачи в сравнении с задачами других сотрудников – Помните, все понимают по-разному, а вы должны быть уверены, что задачу поняли правильно Правила работы с барьерами! SMART РЕКОМЕНДАЦИИ

15 15 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

16 Виды контроля 16

17 17 Общие положения НАВЫКИ БТР Общие положения: Быстрый тренинг на рабочем месте (БТР) – индивидуальное обучение которое сотрудник проходит на своем рабочем месте в реальных условиях труда. Быстрый тренинг на рабочем месте является частью системы подготовки продавцов. Быстрый тренинг на рабочем месте проводится на регулярной основе в соответствии с планом обучения продавца (рекомендациями отдела обучения и развития или тренера). В ходе БТР продавец демонстрирует уровень самостоятельной подготовки, как по основной теме обучения, так и в плане качества осуществления работы в целом. План проведения БТР: Во время проведения курса введения в должность нового продавца Руководитель отдела следует плану проведения БТР. Руководитель отдела информирует продавца о плане проведения БТР. Руководитель отдела выдаёт продавцу образец бланка БТР, и информирует сотрудника о методике проведения и принципах самостоятельной подготовки к БТР. В этот план вносятся корректировки по срокам, необходимые в случае приёма нового продавца и связанных с этим мероприятий, проводимых Руководителем отдела. Подготовка к участию в БТР: Продавец знает ориентировочную дату проведения и тему обучения предстоящего БТР. Руководитель отдела дополнительно информирует продавца о предстоящем БТР, сообщает дату проведения и тему обучения не менее чем за один день до проведения БТР. Руководитель отдела поручает продавцу самостоятельную подготовку по теме обучения с использованием Стандартов обслуживания покупателей, материалов СДО, и материалов тренингов по продажам. При самостоятельной подготовке к быстрому тренингу на рабочем месте продавец повторяет теоретическую часть – назначение этапа, структуру осуществления этапа, особенности применяемых приёмов и техник. Описание бланка БТР: Бланк БТР представляет собой одностороннюю документальную форму. На лицевой стороне расположены строки для внесения информации о проведении тренинга (ФИО Продавца и Руководителя отдела/Тренера, дата и тема БТР, цели по KPI и их результаты), заполняемые в начале и в конце быстрого тренинга. Также лицевая сторона содержит поля, для отражения сильных сторон работы продавца, и сторон требующих дальнейшего развития, каждый из которых заполняется при проведении финального обсуждения в конце рабочего дня. Более подробная информация об их заполнении приведена ниже.

18 18 Инструктаж в начале рабочего дня Методика проведения БТР: Структура БТР: Инструктаж в начале рабочего дня ( минут). Время начала этапа – не позднее 9 ч. 30 мин. Руководитель отдела записывает ответы продавца для аргументации своего мнения во время проведения финального обсуждения в конце рабочего дня. Руководитель отдела проводит «Инструктаж в начале рабочего дня». после «Инструктажа в начале рабочего дня» Руководитель отдела вместе с продавцом выходят в отдел. 1.1 Мотивация, создание позитивного настроя: Руководитель отдела интересуется настроением, состоянием здоровья продавца, ободряет его. Руководитель отдела позиционирует БТР как возможность для продавца развивать свои профессиональные навыки и эффективно достигать поставленные цели по KPI, повышая свой доход и доход Компании. 1.2 Представление процесса обучения. Руководитель отдела рассказывает об этапах проведения БТР, например: « - Сейчас мы определим, что мы будем сегодня делать, и начнём заполнение бланка. По окончании инструктажа, который продлится минут, мы вместе БТР едем на твое рабочее место. Перед каждым общением с покупателем мы поставим цель, которую нужно будет достигать в ходе общения. после каждых двух - трёх продаж мы обсудим результаты и определим, что из изучаемого этапа получается хорошо, а что – требует развития. Ты проводишь продажи в обычном режиме, соблюдая все этапы общения, моя задача – оказать тебе в этом помощь и поддержку. На основании своих наблюдений я смогу прокомментировать то, как ты используешь навыки продаж. Во время твоего общения с покупателем я буду делать записи, которые помогут нам обсуждать итоги продажи. В конце рабочего дня мы обсудим твои результаты и достижения, и определим твои наиболее сильные стороны, и стороны, требующие развития. после обсуждения мы заполним бланк быстрого тренинга, и я назову тему и дату следующего быстрого тренинга на рабочем месте» Определение с помощью вопросов уровня знания продавцом своих целей по KPI на текущий период. Руководитель отдела задаёт вопросы о том, какие цели поставлены перед продавцом, каковы их плановые значения и сроки их выполнения. Полученные ответы Руководитель отдела сравнивает с плановыми Показателями на текущий период данного продавца. Руководитель отдела НЕ комментирует уровень знания продавцом своих целей по KPI, за исключением ситуации, когда продавец быстро, уверенно и правильно перечисляет все цели, их плановые показатели и сроки выполнения. В этом случае Руководитель отдела высказывает своё положительное мнение. В случае неполного знания целей по KPI, Руководитель отдела отмечает этот факт в своих записях (не в бланке БТР!), и сам называет цели по KPI, их сроки выполнения и плановые значения. В случае, если продавец не знает свои цели по KPI по причинам независящим от продавца, Руководитель отдела сам называет цели по KPI, их сроки выполнения и плановые значения.

19 Определение с помощью вопросов знания продавцом уровня выполнения своих целей по KPI. Руководитель отдела задаёт вопросы о том, каков уровень выполнения поставленных целей. Полученные ответы Руководитель отдела сравнивает с заранее подготовленной таблицей выполнения плановых Показателей продавца, в которой указаны текущие показатели выполнения, полученные во время предыдущего анализа результатов продавца. Руководитель отдела НЕ комментирует уровень знаний продавца, за исключением ситуации, когда продавец быстро, уверенно и правильно называет текущий уровень каждой из поставленных задач. В этом случае Руководитель отдела высказывает свое положительное мнение. В случае, если продавец не знает уровня выполнения своих целей по KPI по причинам независящим от него, Руководитель отдела сам называет уровень выполнения поставленных целей данным продавцам. 1.5 Определение с помощью вопросов уровня знания продавцом своих целей по KPI на сегодняшний день. Руководитель отдела задаёт вопросы о том, какие цели поставлены перед продавцом, и каковы их плановые значения. Руководитель отдела НЕ комментирует уровень знания продавцом своих целей по KPI, за исключением ситуации, когда продавец быстро, уверенно и правильно перечисляет все цели, их плановые показатели на текущий день. В этом случае Руководитель отдела высказывает своё положительное мнение. БТР согласованию с продавцом Руководитель отдела записывает цели по KPI на день в бланк БТР. В случае неполного знания плановых показателей на день, Руководитель отдела отмечает этот факт в своих записях (не в бланке БТР!), и сам называет цели по KPI на день, ориентируясь на цели месяца, уровень выполнения поставленных целей и количество оставшихся рабочих дней. По согласованию с продавцом Руководитель отдела записывает цели по KPI на день в бланк БТР. 1.6 Выяснение знания теоретической части основной темы тренинга. Руководитель отдела с Помощью вопросов выясняет тему обучения и результаты предыдущего тренинга в Поле, какие были определены цели обучения на следующий тренинг, и что сделал продавец для подготовки к этому тренингу. После этого Руководитель отдела с помощью вопросов проверяет знания продавца по изучаемой теме: назначение этапа, структуру осуществления этапа, особенности применяемых приёмов и техник.

20 Проведение обучающего цикла по основной теме обучения. Объяснение – Руководитель отдела рассказывает продавцу о том, как выполняется изучаемый этап в соответствии со структурой алгоритма продажи. Демонстрация – Руководитель отдела показывает, как выполняется этап – приводит свой пример в режиме прямой речи: точно, дословно, не отвлекаясь на дополнительные объяснения и другие примеры. Практика – Руководитель отдела передаёт инициативу в руки продавца и просит дословно повторить свой пример. В случае опытного сотрудника просим его привести свой пример, главное - повторить все шаги исполняемого этапа в режиме прямой речи. Обсуждение - Руководитель отдела в обязательном порядке спрашивает продавца о наличии всех шагов изучаемого этапа. По итогам игры, предлагает продавцу самому найти пропущенный шаг (-и); при затруднении продавца называет его (их) сам. При правильном исполнении этапа закрепите его ответ фразой: «Я могу быть уверен, что именно так мы будем проводить данный этап во время общения с покупателем?» Проводите обучающий цикл полностью, не прерываясь, строго соблюдая очередность каждого этапа цикла. Это важно для понимания и усвоения изучаемого материала продавцом. Обучающий цикл проводите не более двух раз подряд. 1.8 Обсуждение степени участия Руководителя отдела. Руководитель отдела и продавец договариваются о том, что Руководитель отдела не вмешивается в ситуацию общения с покупателем, а находясь рядом, делает вид, что занят другим делом. Также они договариваются о времени обеденного перерыва, и о времени окончания БТР. 1.9 Оценка параметров готовности к работе. Руководитель отдела проверяет уровень подготовки продавца к рабочему дню в соответствии с требованиями «Стандарта обслуживания покупателей». Он высказывает своё положительное мнение в случае соблюдения требований «Стандарта…». При недостаточной подготовке к рабочему дню, Руководитель отдела указывает на это и поручает продавцу исправить эту ситуацию до начала рабочего дня.

21 21 Инструктаж перед встречей с покупателем 2. Инструктаж перед встречей с покупателем (5 минут) 2.1 Руководитель отдела просит продавца предоставить информацию о товаре, с которым тот работает, его основные свойства и выгоды для покупателя. 2.2 Руководитель отдела спрашивает продавца о цели продажи и о возможных возражениях. 2.3 Руководитель отдел, в случае необходимости, помогает продавцу поставить цель на общение с покупателем и определить приоритеты. 2.4 Руководитель отдела напоминает продавцу о теме обучения. Проведение продажи 3. Проведение продажи (около 20 минут) 3.1 Руководитель отдела сохраняет дистанцию, стараясь находиться за спиной покупателя; 3.2 Руководитель отдела делает вид, что занят выкладкой товара, поправкой ценников; 3.3 Во время общения продавца с покупателем Руководитель отдела старается не обращать на себя внимание и не подавать никаких знаков продавцу, что бы не происходило; 3.4 Руководитель отдела ведёт записи, отмечая соблюдение всех этапов продажи, их последовательности и очерёдности «шагов». В режиме прямой речи записывает слова продавца по теме обучения; 3.7 Руководитель отдела использует свободное время во время общения продавца с покупателем, для оценки выкладки и порядка в отделе, на рабочем месте продавца.

22 22 Обсуждение после завершения общения с покупателем 4. Обсуждение после завершения общения с покупателем (5 минут). Руководитель отдела оценивает не чувства (эмоции), а факты. Руководитель отдела обсуждает только факты последней продажи. Руководитель отдела говорит только о своих наблюдениях, которые относятся к целям тренинга. Свои наблюдения Руководитель отдела высказывает в позитивной форме для мотивации сотрудника к дальнейшему развитию. 4.1 Мотивация продавца на основе его конкретных достижений во время последней продажи. Руководитель отдела хвалит продавца за любой правильно выполненный этап, не связанный с темой тренинга, или правильное выполнение инструктивных требований к работе. Руководитель отдела не хвалит продавца за достижение цели продажи или правильно выполненный этап по теме обучения Результаты продажи. Руководитель отдела спрашивает продавца о том, как он оценивает результаты продажи, достигнуты ли поставленные на общение цели. Руководитель отдела не хвалит/ не критикует продавца за достижение / не достижения цели, но признаёт факт достижения / не достижения. 4.3 Развитие навыков. Руководитель отдела спрашивает продавца о том, где у него возникли затруднения во время продажи. Если продавец называет тему тренинга, Руководитель отдела переходит к её обсуждению. Если продавец говорит о других этапах, Руководитель отдела слушает, соглашается, но не обсуждает их, а переходит к обсуждению темы тренинга. 4.4 Тема тренинга. Руководитель отдела использует этап «Обсуждение» из обучающего цикла – спрашивает мнение продавца о выполнении каждого «шага» изучаемого этапа (техники) и рассказывает своих наблюдениях, подтверждая свои слова записями, сделанными во время продажи. В случае правильного выполнения этапа (техники) во время продажи, процесс обсуждения также повторяется полностью. В случае неправильного выполнения этапа (техники) во время продажи, Руководитель отдела обращает на это внимание продавца, и использует обучающий цикл для исправления ситуации. 4.5 Другие наблюдения. При необходимости Руководитель отдела указывает на недостатки в работе, просит их исправить, но не обсуждает их как тему тренинга. Руководитель отдела морально поддерживает продавца и выражает уверенность в его успехе.

23 23 Финальное обсуждение 5. Финальное обсуждение в конце рабочего дня (20 минут). 5.1 После последнего покупателя продавец подводит итоги дня по количественным показателям. 5.2 Руководитель отдела на основе своих наблюдений и записей анализирует уровень развития навыков продавца и определяет сильные стороны и навыки, требующие развития. Руководитель отдела оценивает наличие выполнения всех этапов продажи, их последовательность, соблюдение «шагов» по изучаемой теме. 5.3 Совместное обсуждение результатов дня Руководитель отдела начинает с вопроса о том, как сам продавец оценивает свои достижения. 5.4 Руководитель отдела хвалит продавца за работу в течение дня, подтверждая свои слова конкретными примерами, после чего записывает результаты выполнения целей по KPI в бланк БТР. 5.5 Руководитель отдела спрашивает продавца о тех этапах продаж, где у него возникли затруднения, слушает, не оценивает, и переходит к обсуждению темы обучения. 5.6 Руководитель отдела вместе с продавцом обсуждают тему обучения, выясняя сильные стороны (правильно выполненные «шаги» этапа) и навыки, требующие дальнейшего развития (невыполненные или неправильно выполненные «шаги»). 5.7 Руководитель отдела обращает внимание продавца на выполнение всех остальных этапов продажи, и если они выполнялись в соответствии с базовой структурой продажи, оценивает их как сильные стороны; если этапы не выполнялись вообще или выполнялись не в соответствии с базовой структурой продажи, оценивает их как навыки, требующие дальнейшего развития. 5.8 Руководитель отдела обращает внимание продавца на знание целей по KPI, выполнение инструктивных требований общей подготовки, работы с рабочей зоной в отделе. 5.9 Результаты совместного обсуждения Руководитель отдела и продавец записывают в бланк быстрого тренинга на рабочем месте, используя для описания уровня развития навыков по теме обучения два верхних раздела «Сильные стороны» и «Стороны дальнейшего развития». Для оценки выполнения инструктивных требований Руководитель отдела использует два нижних раздела бланка БТР «Комментарии об уровне работы со времени последнего тренинга» и «Другие наблюдения и комментарии». Продавец и Руководитель отдела записывают в бланке БТР время окончания совместной работы, и подписывают бланк полевого сопровождения. Руководитель отдела использует достижения дня для мотивации продавца Руководитель отдела называет продавцу дату и тему следующего быстрого тренинга на рабочем месте, и поручает продавцу самостоятельно изучить темы назначения данного этапа, базовой структуры его проведения, особенности методик и техник его применения и выражает уверенность в успехе продавца. Руководитель отдела хранит бланки БТР каждого продавца в соответствии с требованиями «Регламента работы Руководитель отдела».

24 24

25 Эффективная обратная связь 25 ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ ОБ ЭТОМ РИСУНКЕ? (запишите 10 любых утверждений) 1.____________________________________________________ 2.____________________________________________________ 3.____________________________________________________ 4.____________________________________________________ 5.____________________________________________________ 6.____________________________________________________ 7.____________________________________________________ 8.____________________________________________________ 9.____________________________________________________ 10.___________________________________________________ - У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы руководителей, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%. - Укрепление отношений руководителя и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер". - Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных руководители относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

26 26 Как это делается Вариант 1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности". Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность ("Вы - никчемный человек"). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу "Сам дурак". Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку". Вариант 2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений". Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не даст ему информации для развития. Вариант 3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии". В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации. В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи. Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?" Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе. Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки Реакция подчиненного Ошибки

27 27 Сначала Позитив Подведите положительные итоги действия Похвалите за приложенные усилия, отметьте достигнутые результаты (согласно поставленным задачам) Отметьте самые явные достижения В середине Негатив (ошибки, недочеты) Обозначьте ошибки и дайте рекомендации по дальнейшим действиям Либо дайте возможность самому ведущему осознать свои ошибки, задавая ему вопросы. После этого выработайте совместно порядок действий по решению задачи в следующий раз. В конце Позитив Проявите участие, еще раз сконцентрируйтесь на достижениях и положительных моментах в работе Принципы обратной связи Конкретность: Мы обсуждаем поступки, а не личность Безоценочность: Мы представляем факты, а не оценки Конструктивность: - Мы формулируем позитивно - Мы исключаем «НЕ» в начале фразы - Мы говорим о том, что нужно приобрести, а не о том, от чего нужно избавиться Развивающая обратная связь по принципу «пирога»

28 28 КАК ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ Для того, что обратная связь была полезной: 1. Человек должен понимать информацию. 2. Человек должен быть способен принять информацию. 3. Человек должен быть способен сделать что-нибудь с информацией. Как давать обратную связь (10 основных правил) 1. Говорите о восприятии, реакциях и мнениях не как о фактах, а как о том, чем они являются. 2. Обратная связь должна касаться значимого исполнения, поведения или его результатов, а не личности сделавшего это человека. 3. Обратная связь должна говорить о конкретных вещах, поддающихся прямому наблюдению, а не обобщенно обо всем. 4. Когда обратная связь должна быть оценивающей, а не описательной, нужно придерживаться установленных критериев. 5. Обратная связь должна включать примеры того, что считается "лучшим" или "худшим" исполнением, и говорить, какое именно поведение усиливает или ограничивает эффективность. 6. В обсуждении проблемных моментов, когда есть известные процедуры и решения, стоит давать предложения, как улучшить дело. 7. Обратная связь должна избегать "пересыщенных" эмоциями слов, которые порождают защиты. 8. Обратная связь должна касаться тех вещей, которые человек способен контролировать. 9. При столкновении с эмоциональными реакциями или защитами стоит иметь дело с ними самими, а не спорить и убеждать логически. 10. Обратная связь должна даваться таким образом, чтобы получающий ее чувствовал, что его принимают как значимую личность, которая имеет право отличаться от других. КАК ПОЛУЧАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ 1. Слушайте внимательно. 2. не становитесь в защиту - замечайте несогласия в уме. 3. Пересказывайте своими словами то, что вы слышите, чтобы проверить свое восприятие. 4. Спрашивайте уточнений и примеров, когда вы не уверены. Опять пересказывайте своими словами. 5. Внимательно оценивайте точность и потенциальную ценность того, что вы слышите. 6. Собирайте дополнительную информацию от других людей, или следите за своим собственным поведением и реакциями других людей. 7. Не делайте сверх-реакций на обратную связь, просто модифицируйте свое поведение и понаблюдайте за результатами.

29 Алгоритмы обратной связи. «Похвала» и «Выговор» 29 Принципы эффективной обратной связи Объективна - опирается на факты, а не домыслы Конкретна -содержит описание конкретных фактов, а не обобщения типа «всегда», «никогда» и т.д. Уместна - делается вовремя и при минимальном числе посторонних Сбалансирована - состоит как из минусов, так и из плюсов Конструктивна - содержит предложения по изменению данного поведения

30 30 +- Дает обратную связь, руководствуясь фактами Дает обратную связь, руководствуясь эмоциями Анализ ситуации структурирован Анализ ситуации не структурирован Использует форму диалога Использует форму монолога Поощряет самооценку и самостоятельную постановку целей Навязывает свое оценочное мнение Цели ставятся по smart Цель не системна Обратная связь нацелена на будущее Обратная связь обращена в прошлое Определяет проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Игнорирует проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Выявляет причины сложившейся ситуации. Задает открытые вопросы Игнорирует причины сложившейся ситуации Ставя задачу, учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Ставя задачу, не учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Проверяет понимание подчиненным задачи Не проверяет понимание подчиненным задачи Определяет промежуточные контрольные точки Не определяет промежуточные контрольные точки Добивается понимания подчиненным важности поставленной задачи Задача ставится без учета ее значимости для «высших» целей компании В разговоре использует позицию «на равных», заручается поддержкой, обращается к сотруднику по имени В разговоре использует позицию «сверху вниз», авторитарно подавляет подчиненного ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЯ