Рабочая тетрадь Участник Новосибирск, 2016 год Даты проведения тренинга: « » - « » 2016 г. - презентация

1 Рабочая тетрадь Участник ___________________ Новосибирск, 2016 год Даты проведения тренинга: «___» - «___» ____________2016 г.

2 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 1. Ознакомиться с ключевыми функциями управления 2. Отработать навыки практической работы руководителя - постановка целей, - мотивация, обучение - контроль - обратная связь Цели тренинга 2 Принципы работы на тренинге Принцип Что это значит для меня Моя цель на данный тренинг

3 Основные функции управления УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ К оманда ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ Анализ ситуации Принятие решений Постановка целей Перевод целей в задачи КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ Сравнение результатов с задачами/целями Оценка выполнения Обратная связь Корректировка задач Адаптация Обучение и Развитие Ситуационное руководство Делегирование Формирование команды Нормирование Регламентирование Инструктирование Коммуникация К оманда ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ 3

4 4 Всегда определяйте для себя: «Какой максимальной цели я хочу добиться в продаже своей продукции и в течение, какого периода?» Задание: поставьте для себя по указанным правилам четкую цель на ближайшие 3 месяца работы. Внимание! Цели организации, цели структурного подразделения и цели сотрудников должны быть согласованы между собой. Постановка целей: технология SMART Цели – накануне рабочего дня или по окончании необходимо просмотреть цели следующего дня, намеченные после проведения анализа уровня продаж в данной смене. Схема SMART (ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ) S M A R T

5 5 Задание : Составить список дел в течение вчерашнего дня с 06:00 до 22:00 (личные, рабочие и пр.) с указанием длительности дел в минутах. Время на выполнение упражнения – 10 минут, минимум 20 дел Какие дела из Вашего списка Вы делали в первую очередь? Почему? Какие дела были запланированы, но по факту не сделаны? В связи с чем?

6 6 Планирование 1. Краткосрочное – план работы на день/неделю 2. Среднесрочное – план работы на месяц/квартал 3. Долгосрочное – план работы на год Виды планирования пп ДелоСрочно ВажноВремя на выполнение Список дел в течение рабочего дня Матрица планирования Эйзенхауэра

7 Соотношение людей в компании Компания шарики кактус мешки с песком Соотношение персонала в Компании

8 8 Правила постановки задачи стажеру – Если сотрудник не понял задачу, это приводит к нежеланию её выполнять и, соответственно, к её невыполнению – Поэтому, ставьте задачи, как можно конкретнее – Помните, лишняя информация размывает задачу – Ставьте задачи каждому сотруднику индивидуально, с учётом его профессиональных навыков и достижений – Не ставьте задачи в сравнении с задачами других сотрудников – Помните, все понимают по-разному, а вы должны быть уверены, что задачу поняли правильно 1. Настроить сотрудника (Работа с барьерами, мотивация) 2. Поставить задачу по SMART (Ресурсы, стили управления и пр.) 3. Убедиться в понимании (Образ в голове сотрудника соответствует заданному) 4. Скорректировать задачу в случае необходимости (Скорректировать образ в голове у сотрудника) 5. Запросите у сотрудника «принятия ответственности» за выполнение данной цели/задачи

9 Этапы подбора персонала 9 Отбор и анализ резюме, телефонное интервью Индивидуальное или массовое интервью Профессиональное тестирование Интервью с потенциальным руководителем Согласование с функциональным директором и проверка кандидата ДБ По результатам медицинского осмотра – предложение о работе

10 Что нам интересно в резюме? 10 Конкретные факты: где, кем и какой период работал кандидат, какое образование получил, что умеет делать; То, что не принято писать в резюме, но кандидат счел нужным указать: например, хобби, личная жизнь. Самооценка: о ней, можно узнать, изучив список личностных качеств, каким образом в резюме расставлены акценты Результат работы: пишет ли кандидат о своих достижениях «Женат, имею сына Александра 1998 г. рождения и дочь» «Женат, есть дети. Также имею собаку, девочку, порода: боксер, возраст 3,5 года. Кличка Эльза»

11 Задание 11 Проведите анализ резюме по указанным критериям, отберите резюме кандидатов, обоснуйте свой выбор! Первичные критерии оценки: 1. Оценка изложенных фактов, их соответствие требованиям заявки 2. Необходимые знания, умения и навыки 3. Опыт работы Критерии, дающие преимущество: 1. Особый опыт, знания, умения, навыки 2. Знание иностранного языка либо программного обеспечения. Субъективные критерии: 1. Оценка способа изложения информации, уровня притязаний кандидата 2. Структура резюме – пробелы, загадки 3. Содержит ссылки на рекомендателей, отражает результаты 4. Оценка отсутствующей информации

12 Подготовка к интервью, цель: 12 Сформулировать заключение о степени соответствия кандидата требованиям Компании по заданным критериям отбора Сформировать положительный HR- образ Работодателя Полную информацию о вакантной должности: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы. Зна ть Информация о Компании, сведения о подразделении в которое подбирается сотрудник, о его руководителе, групповых нормах данного коллектива, профессиональные и личностные требования к кандидатам, компенсационный пакет, особенности людей, принимающих решение о найме

13 Структура интервью: Установление контакта 2. Исследование Знакомство О вакансии Знания, умения, опыт 3. Заключение Цель встречи Вводный вопрос Компетенции Личностные качества Вопросы кандидата Дальнейшие шаги

14 Что оцениваем на интервью? 14 Профессиональные знания, умения, навыки, опыт Умение работать, мотивация и ее адекватность вакансии Личные обстоятельства, позволяющие успешно трудится – здоровье, отсутствие вредных привычек, условия жизни, семья. Личные качества и их адекватность корпоративной культуре компании и должности Способность и стремление к получению новых знаний

15 Что оцениваем на интервью? Критерии Описание МОЖЕТМожет успешно выполнять рассматриваемую работу, обладает необходимыми знаниями, опытом работы, психологическими качествами, имеет необходимые дипломы, разрешения, сертификаты, не обременен семейными проблемами, которые могут помешать в работе, достаточно здоров для выполнения должностных обязанностей. ХОЧЕТОбъективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Понятна мотивация, можно с высокой степенью вероятности прогнозировать развитие его карьеры. Мотивация кандидата соответствует особенностям компании и сложившейся корпоративной культуре. УПРАВЛЯЕМ И СОВМЕСТИ М Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, утвердившиеся на новом месте работы. БЕЗОПАСЕННе несет в себе угрозы коммерческой безопасности (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю, соответствия образа жизни и уровню доходов. 15

16 Телефонное интервью 16 Критерии оценки: Речь Голо с Манера общения Мотива ция Грамотн ость, четкость, темп Жаргон, паразит ы Акцент, запас слов Тембр Громкост ь Адекватн ость Сила Желание Отношение Должность Время, оплата Вежливость Болтливость Эмоциональность Доминирование

17 Результат интервью: 17 У кандидата есть результаты и достижения в прошлом! Установили разницу между результатом и процессом Установили основные компетенции кандидата Кандидат может добиться результатов в этой должности Определили базовую мотивацию

18 Задание По отобранным резюме проведите анализ, какой информации вам не хватает, составьте список вопросов восполняющих недостающую информацию 2.2. Проведите с кандидатом телефонное интервью в процессе которого исследуйте: Речь Голо с Мотива цию Манеру общения

19 Задание 19 Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы. 5. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете? 1. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать. 2. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности. 3. Является ли честность всегда лучшей политикой? 4. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе? 7.Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа. 6. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку? 10. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения? 9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний. 8. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?

20 Задание 20 Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе: 2. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения? 3. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного? 4. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия? 5. Что могло бы вас удержать от смены места работы? 6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение. 10. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем? 9. Какая работа вас устроила бы больше всего? 8. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками- женщинами? 7. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте? 1. Кем вы себя видите через пять лет?

21 Задание 21 В ходе интервью вы выяснили о кандидате следующие факты: 1. В детстве Николай всегда разбирал и чинил механические приборы. 2. В школе Николай был капитаном футбольной команды. 3. Николай бросил школу и пошел служить во флот, потому что «устал от школы». 4. Николай стал лучшим механиком в своей рабочей группе. Коллеги по работе обращались к нему за советом. 5. Николай отказался от продвижения во флоте и ушел, потому что необходимо было закончить высшую техническую школу. На основе полученных фактов, составьте небольшой рассказ о кандидате и дайте свои рекомендации.

22 22 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

23 Мотивация Реализуя функцию контроля, руководителя: 1. Устанавливает стандарты выполнения сотрудниками функций и задач 2. Измеряет достижение задач и сравнивает фактические результаты с ожидаемыми 3. Корректирует действия сотрудников, если результаты отличаются от установленных стандартов 4. Контролирует результаты, сроки, методы исполнения Контроль 23

24 Виды контроля 24

25 БТР (быстрый тренинг на рабочем месте) Инструктаж в начале рабочего дня – Мотивация, представление процесса обучения. – Определение с помощью вопросов уровня знания риэлтором своих целей по KPI на текущий период, уровня выполнения своих целей по KPI, цели по KPI на сегодняшний день. – Выяснение знания теоретической части основной темы тренинга, проведение обучающего цикла. Инструктаж перед встречей с покупателем – Руководитель группы спрашивает риэлтора о цели продажи. – Просит риэлтора предоставить информацию о квартире. – Руководитель группы напоминает риэлтору о теме обучения. Проведение продажи – Руководитель группы сохраняет дистанцию, старается не обращать на себя внимание и не подавать никаких знаков риэлтору. Обсуждение после завершения общения с покупателем – Мотивация риэлтора. – Результаты продажи. – Развитие навыков, тема тренинга. – Другие наблюдения. Финальное обсуждение – Подготовка. – Начало обсуждения и мотивация риэлтора. – Навыки и технология. – Цели. – Прочие. – План. 25

26 Эффективная обратная связь 26 ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ ОБ ЭТОМ РИСУНКЕ? (запишите 10 любых утверждений) 1.____________________________________________________ 2.____________________________________________________ 3.____________________________________________________ 4.____________________________________________________ 5.____________________________________________________ 6.____________________________________________________ 7.____________________________________________________ 8.____________________________________________________ 9.____________________________________________________ 10.___________________________________________________ - У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы руководителей, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%. - Укрепление отношений руководителя и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер". - Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных руководители относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

27 27 Алгоритм предоставление обратной связи сотруднику по результатам контроля 1. Проверить готовность сотрудника принимать обратную связь Провести мотивационный действия 2. Спросить у сотрудника, как продвигается работа над задачей (уточнить что сделано, что не сделано) 3. Спросить у сотрудника, что он собирается сделать или предпринять для выполнения задачи дальше и внести корректировку в случае необходимости используя алгоритм постановки задач? 4. Проанализировать, достаточно ли у подчиненного ресурсов, а главное, желания и навыков для выполнения задачи 5. В зависимости от результатов анализа: Либо обеспечить нужными ресурсами Либо заново ставить задачу Либо давать обратную связь \ Либо мотивировать 6. В зависимости от результатов работы сотрудника: обратная связь может быть либо в форме «ПОХВАЛЫ», либо в форме «ВЫГОВОРА»

28 28 Сначала Позитив Подведите положительные итоги действия Похвалите за приложенные усилия, отметьте достигнутые результаты (согласно поставленным задачам) Отметьте самые явные достижения В середине Негатив (ошибки, недочеты) Обозначьте ошибки и дайте рекомендации по дальнейшим действиям Либо дайте возможность самому ведущему осознать свои ошибки, задавая ему вопросы. После этого выработайте совместно порядок действий по решению задачи в следующий раз. В конце Позитив Проявите участие, еще раз сконцентрируйтесь на достижениях и положительных моментах в работе Принципы обратной связи Конкретность: Мы обсуждаем поступки, а не личность Безоценочность: Мы представляем факты, а не оценки Конструктивность: - Мы формулируем позитивно - Мы исключаем «НЕ» в начале фразы - Мы говорим о том, что нужно приобрести, а не о том, от чего нужно избавиться Развивающая обратная связь по принципу «пирога»

29 29 +- Дает обратную связь, руководствуясь фактами Дает обратную связь, руководствуясь эмоциями Анализ ситуации структурирован Анализ ситуации не структурирован Использует форму диалога Использует форму монолога Поощряет самооценку и самостоятельную постановку целей Навязывает свое оценочное мнение Цели ставятся по smart Цель не системна Обратная связь нацелена на будущее Обратная связь обращена в прошлое Определяет проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Игнорирует проблемы и трудности, с которыми столкнулся подчиненный Выявляет причины сложившейся ситуации. Задает открытые вопросы Игнорирует причины сложившейся ситуации Ставя задачу, учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Ставя задачу, не учитывает уровень компетентности и мотивации подчиненного Проверяет понимание подчиненным задачи Не проверяет понимание подчиненным задачи Определяет промежуточные контрольные точки Не определяет промежуточные контрольные точки Добивается понимания подчиненным важности поставленной задачи Задача ставится без учета ее значимости для «высших» целей компании В разговоре использует позицию «на равных», заручается поддержкой, обращается к сотруднику по имени В разговоре использует позицию «сверху вниз», авторитарно подавляет подчиненного ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЯ