1 Лекция 10. Система сбалансированных показателей. - презентация

1 1 Лекция 10. Система сбалансированных показателей

2 2 Система сбалансированных показателей – это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности. Сбалансированная система показателей основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

3 3 История метода Система сбалансированных показателей является результатом годичного исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса, и Робертом Капланом, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Это исследование затронуло 12 компаний в годах, и было нацелено на поиск и измерение ключевых факторов эффективности успешных компаний. Это исследование началось с гипотезы о том, что финансовых показателей, рассматриваемых изолированно, недостаточно для понимания причин эффективности, и что необходим более сбалансированный подход. Этот "сбалансированный подход" развился в Сбалансированную систему показателей, которая включает показатели как финансовые, так и нефинансовые: отношения с потребителями, внутренние бизнес- процессы, обучение и развитие (навыки и знания). Со временем эта концепция развилась в современное представление в качестве структуры для воплощения стратегии и стратегического управления.

4 4 Ключевые направления финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал; удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей; внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов; инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

5 5 Ключевые направления

6 6 Баланс в рамках концепции ССП между: финансовыми и нефинансовыми показателями успеха; стратегическим и оперативным уровнями управления и контроля; опережающими и отстающими показателями эффективности; интересами внутренних и внешних заинтересованных лиц (собственников, сотрудников, клиентов, общества, проч.).

7 7 Внедрение ССП (вар.1) Разработка сбалансированной системы показателей - превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий по их достижению. Следует подчеркнуть, что ССП – это процесс реализации стратегии, а не разработки. Поэтому еще до начала разработки ССП необходимо четко сформулировать стратегию. Интеграция ССП в систему управления – координация всех иерархических уровней путем каскадирования соответствующих целей и показателей, обеспечение стратегической коммуникации, увязывание системы мотивации и материального поощрения с результатами деятельности. Практическая реализация – формирование конкретных планов- графиков для достижения запланированных результатов, распределение ресурсов, определение приоритетности стратегических инициатив; Обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и корректировка последней с учетом полученного опыта

8 8 Внедрение ССП (вар.2)

9 9 Внедрение ССП (вар.3) 1. разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха); 2. выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности); 3. разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения); 4. установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC). 5. подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы); 6. получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

10 10 Типы рабочих групп Группа Лидеры: Понимает и определяет стратегию, серьезно поддерживает идею ССП. Главная рабочая группа: Самая главная группа, так как самая сложная работы будет осуществляться ей. Сбор и обобщение данных, построение карт, документация процессов и др. Группа по измерениям: более низкий уровень персонала, те, у кого есть детальное понимание всех рабочих моментов.

11 11 Определение стратегических целей Первый этап разработки ССП начинается с определения стратегических целей. Цели должны быть выражены в конкретных терминах, что можно было установить требуемый результат и направление Цели служат основой всего процесса разработки ССП. Цели стремятся к выражению миссии и видения компании. Важно установить цели и понять внутри компании, куда движется отрасль. Конкурентный бенчмаркинг также полезен для определения общих целей компании. Не забудьте привлечь правильных людей в процесс постановки целей - люди с видением и широким взглядом, который понимают бизнес. Цели должны быть согласованы и четко донесены до всех уровней компании, перед тем как переходить к следующему этапу разработки ССП.

12 12 Необходимые характеристики функциональных целей Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям: Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года). Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

13 13 Построение стратегической карты Стратегическая карта - это визуальное представление стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Карта стратегии показывает сотрудникам, как их работа связана с целями всей организации. Карта стратегии используется для разработки Системы сбалансированных показателей.

14 14 Описание показателей

15 15 Матрица показателей

16 16 Традиционный процесс управленческого контроля

17 17 Стратегически ориентированный процесс управления

18 18 Какую пользу приносит ССП? Организации извлекают пользу от применения Системы сбалансированных показателей следующими способами: Делая видение ясным и понятным для всей организации. Добиваясь согласия и принятия на себя обязательств командой руководителей. Предоставляя структуру для равнения организации на единую цель. Предоставляя структуру для поддержки множества инициатив. Направляя процесс распределения ресурсов и ассигнования капитала. Интегрируя процесс стратегического управления во всей организации. Сосредотачивая внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.