КОНТРОЛЛИНГ. 2 Теория контроллинга Сущность, функции и задачи контроллинга Основные концепции контроллинга Контроллинг как интегрированная управленческая. - презентация

1 КОНТРОЛЛИНГ

2 2 Теория контроллинга Сущность, функции и задачи контроллинга Основные концепции контроллинга Контроллинг как интегрированная управленческая функция Отличия контроллинга от учетных функций подразделений предприятия Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга Виды контроллинга Сущность стратегического контроллинга Сущность оперативного контроллинга Основные инструменты контроллинга

3 Теория контроллинга Сущность, функции и задачи контроллинга

4 4 Сущность термина «Контроллинг» Термин «контроллинг» произошел от английского to control - контролировать, управлять В англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting, management accounting) Термин контроллинг принят в Германии, откуда он и попал в Россию В России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет, при этом, термин контроллинг более информационно емкий Выделяют следующие концепции контроллинга: контроллинг как система управленческого учета, контроллинг как система информационного обеспечения предприятием, контроллинг как элемент системы управления предприятием, контроллинг как система «стройного менеджмента», контроллинг как – практическая концепция

5 Теория контроллинга Основные концепции контроллинга

6 6 Концепции контроллинга Концепция контроллинга Трактовка сущности и основных задач контроллинга в рамках данной концепции Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.) Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных ин- формационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия Контроллинг как система информационного обеспечения предприятия ( ) Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Man- agement) (1980) Делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполнителям на отдельном рабочем месте

7 7 Концепции контроллинга (продолжение) Концепция контроллинга Трактовка сущности и основных задач контроллинга в рамках данной концепции Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980) с акцентом на планирование и контроль Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия с акцентом на координацию Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) Контроллинг как практическая концепция: Контроллинг общей цели Доминирует логика системного мышления – оптимизация прибыли Контроллинг числовых показателей ( ) Доминирует логика последовательного мышления – максимизация прибыли

8 8 Причины необходимости внедрения контроллинга Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего увеличение скорости реакции на изменения внешней среды необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предприятия необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций Вследствие научно-технического прогресса непрерывно увеличивается сложность продукции и технологического процесса Информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности

9 9 Цель и функции контроллинга Основная цель контроллинга заключается в поддержке и улучшении процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия Косвенные цели контроллинга: координация управленческой деятельности (первичная цель) информационная и консультативная поддержка управленческой деятельности обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений Функции контроллинга: координирующая сервисная обеспечение рациональности управленческого процесса

10 10 Определение контроллинга Контроллинг - интегрированная управленческая функция, объединяющая учет, контроль и анализ, связанная с РЕАЛИЗАЦИЕЙ информационного, комментирующего ОБЕСПЕЧЕНИЯ, ориентированного на результат управления предприятием

11 Теория контроллинга Контроллинг как интегрированная управленческая функция

12 12 Интеграция учета, контроля и анализа СИСТЕМА УЧЕТА 1. Сбор первичной информации 2. Устранение погрешности и дефектов в исходной информации 3. Систематизация информации 4. Обобщение информации 5. Организация доступа к информации 6. Генерация отчетности Выходная информация – агрегированная информация (генерированные отчеты) СИСТЕМА КОНТРОЛЯ 1. Выявление заданных значений 2. Процедура генерирования специализированных отчетов 3. Выработка процедур или правил сравнения 4. Сравнение 5. Интеграция результатов сравнения 6. Выходная информация – информация о допустимости (недопустимости) и величине отклонений СИСТЕМА АНАЛИЗА 1. Определение допустимых (недопустимых) значений состояния предприятия 2. Выявление причин и условий сложившегося состояния предприятия 3. Определение типовой управленческой ситуации 4. Установление некоторых закономерностей в показателях деятельности предприятия Выходная информация: 1. Приемлемое (неприемлемое) состояние предприятия 2. Выявление причин отклонений. 3. Какой стереотип решения надо принимать по устранению «узких мест» 4.«Модель» поведение предприятия СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА 1. Диспетчеризация функций учета, контроля и анализа 2. Реализация полноценной аналитической функции 3. Организация информационной поддержки учета, контроля и анализа Выходная информация – информационное обеспечение подготовки и принятия управленческих решений АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ информационный поток до внедрения контроллинга информационный поток после внедрения контроллинга

13 13 Процесс принятия решений по управлению предприятием и роль в нем контроллинга Процесс принятия решений по управлению предприятием Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса 1. Выявление проблемы Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия 2. Определение цели и выбор критерия (-ев). Установление значимости («веса») критериев Разработка и внедрение единой в рамках предприятия методики расчета показателей, характеризующих степень достижения цели 3. Нахождение возможных альтернатив Поиск и количественный анализ имеющихся альтернатив 4. Оценка альтернатив по выбранному критерию Расчет показателей с предоставлением информации руководителю 5. Выбор наилучшей альтернативы Ранжирование вариантов (окончательный выбор производится руководителем)

14 14 Основные направления и задачи контроллинга

15 15 Основные направления и задачи контроллинга (продолжение)

16 16 Основные составляющие контроллинга Философия Ориентация на системное мышление Миссия Достижение целевых результатов деятельности предприятия в оперативном и стратегическом аспектах Цель Ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием Задачи Постановка управленческого учета; Организация системы информационных потоков; Поддержка процесса планирования; Контроль; Мониторинг; Выявление отклонений подконтрольных показателей; Идентификация стереотипов состояния предприятия

17 17 Основные составляющие контроллинга (продолжение) Философия Ориентация на системное мышление Инструменты Классификация затрат; Классификация центров ответственности; Бюджетирование; Модель «затраты-объем-прибыль»; Функционально-стоимостной анализ; Анализ факторов событий, отклонений; Бенчмаркинг; PIMS – анализ; Диагностика по слабым сигналам; Разработка сценариев; Анализ сильных и слабых сторон; Другие Пользователи (потребители) Административно-управленческий персонал всех уровней Результат Приемлемое состояние предприятия

18 18 Контроллинг как интегрированная управленческая функция Для обоснования и принятия управленческих решений необходима информация, которую руководитель получает регулярно, осмысливает, оценивает и использует для анализа прошлых и принятия будущих решений Контроллинг как интегрированная функция управления делает возможным не только подготовку решения, но и обеспечение контроля его выполнения с помощью соответствующих управленческих инструментов, оказание информационной поддержки АУП в ориентации деятельности предприятия на конечный результат Сведя в единое целое учет, контроль и анализ, контроллинг связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их Контроллинг является своеобразным механизмом самооценки предприятия, обеспечивающим фрагмент обратной связи в контуре управления (см. схему на след. стр.)

19 19 Место системы внутрифирменного контроллинга в функциональной структуре управления

20 20 Общефункциональное позиционирование контроллинга

21 21 Основные различия между контроллингом и учетными операциями других служб предприятия Контроллинг Учетные операции финансовых служб Обеспечение результативности на базе учета издержек, планирования и контроля Достижение финансовой стабильности и ликвидности предприятий путем оптимизации соотношения финансовых поступлений и их использования Критерием дифференциации контроллинга и учетных операций финансовых служб является связь с реализацией экономических целей и с системой учета Контроллинг Учетные операции внутренней ревизии Обеспечивает непрерывный контроль всех протекающих на предприятии процессов Не предполагает постоянного контроля, объектом наблюдения здесь являются лишь отдельные процессы Ориентирован на достижение конечных целей Призвана обеспечивать объективную проверку всего предприятия (оперативный аудит), а также содержательную и формальную проверку системы учета на её целесообразность, упорядоченность, правильность и надежность

22 22 Основные различия между контроллингом и операциями служб общей организации Дискриминирующий признак Контроллинг Организация Доминирующие цели КонечныеСтруктурная гармония АУП Координируемые задачи в сфере Управление производственно –хозяй- ственной деятельностью Распределения управленческих функций АУП Исходный пункт координации Сферы ответственности Функционально-логические взаимосвязи Объект координации Текущее управление Новации в организации АУП Степень автономии Тесно взаимодействует с другими подсистемами на всех этапах координации Слабо зависит от изменений в других подсистемах Степень свободы Осознанное изменение всех параметров для конкретного случая принятия решений Четко очерченные, в целом неизменные предписания относительно основных альтернатив мероприятий Учет фактора времени ВысокодинамичныеНизкодинамичные

23 Теория контроллинга Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

24 24 Структура контроллинга Планирование Установление целей Управленческий учет Контроль Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений Анализ планов, результатов и отклонений Мониторинг Информационные потоки КОНТРОЛЛИНГ

25 25 Структура контроллинга (продолжение) Установление целей - на этой стадии определяют качественные и количественные цели предприятия и выбирают критерии, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово- хозяйственную деятельность предприятия Информационные потоки являются каналами доведения до АУП достоверной и полной информации для принятия решений Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (см. стр. 26)26 На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу (см. стр. 27)27 Анализ прошлого (оценка результатов), настоящего (текущее состояние) и будущего (цели, возможности, риски) предприятия осуществляется в рамках системы контроллинга На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений, на основании которых руководитель может осмысленно действовать

26 26 Модель мониторинга

27 27 Контрольные функции контроллинга Предварительный контроль контроль целей контроль прогнозов контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями контроль ограничений контроль планов бюджетный контроль Текущий контроль контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления слабых сигналов мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем Заключительный контроль – контроль выполнения планов

28 Теория контроллинга Виды контроллинга. Стратегический контроллинг

29 29 Сущность стратегического контроллинга «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения «Делать дело правильно» - оперативный контроллинг основная задача оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей ориентирован на краткосрочный результат

30 30 Разграничение видов контроллинга Показатели Временной горизонт Стратегический контроллинг "Делать правильное дело" Оперативный контроллинг "Делать дело правильно" Стратегический контроллинг Выработка целей и задач Оперативный контроллинг Способы достижения целей и решений задач Потенциалы успеха: - доля рынка; - рост рынка и т.д. Результаты: - прибыль; - рентабельность - ликвидность Средне- и долгосрочный Краткосрочный

31 31 Стратегический контроллинг и стратегическое планирование Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы: поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений); оформление и оценка стратегии; принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий)

32 32 Задача стратегического контроллинга Основная задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи: формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса

33 33 Фазы стратегического контроллинга Процесс стратегического контроллинга состоит из трех фаз: формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения- сценарии, рубежи и последствия); проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения); принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).

34 34 Система стратегического контроллинга Области контроллинга: стратегические цели (качественные и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана Требования при осуществлении контроллинга: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет); показатели должны носить характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми Анализ выбранных показателей включает следующее: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты Аналитическая информация передается руководству предприятия для принятия управленческих решений

35 Теория контроллинга Виды контроллинга. Оперативный контроллинг

36 36 Сущность оперативного контроллинга Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера (см. след. табл.)

37 37 Характеристика оперативного и стратегического контроллинга Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия Уровень управления Стратегическое Тактическое и оперативное Цели Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия Главные задачи Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) Руководство при оперативном планировании и разработке текущего бюджета Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

38 38 Характеристика оперативного и стратегического контроллинга (продолжение) Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Методы Анализ конкурентной ситуации Анализ предприятий Анализ рынков/ окружающей среды Стратегическое планирование «люков» (разрывов) Стратегическая калькуляция Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты Планирование ликвидности Средне- и краткосрочное финансовое планирование Баланс движение денежных средств Двойная бухгалтерия Результат Стратегический план Планирование результата Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее. стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга; объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль

39 39 Цель оперативного контроллинга Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния Оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей Основные подконтрольные показатели: рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия

40 40 Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга

41 41 Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга (продолжение)

42 Теория контроллинга Основные инструменты контроллинга

43 43 Виды инструментов контроллинга и их применение Вид инструмента Применение инструмента Инструменты сбора и обработки информации (управленческий учет и т.п.) Для оперативного сбора и агрегирования учетных данных, направленные для решения конкретной управленческой задачи Аналитические инструменты: трендовый анализ, методы нелинейной регрессии и коррекции, дискриминантный анализ, кластерный анализ, факторный анализ и др. Для структуризации комплекса проблем путем их разграничения, исследования, структуризации и синтеза Эвристические инструменты: метод экспертных оценок и т.д. Для интуитивного поиска информации, ее методической систематизации и комбинации в целях определения альтернатив решения инновационных задач Инструменты прогноза: GAP- анализ, портфолио-анализ, расчет маржинальной прибыли и др. Для снижения риска при прогнозировании будущего состояния предприятия и окружающей среды Инструменты оценки и принятия решений Для рациональной оценки и выбора альтернативных решений

44 44 Инструменты сбора и обработки информации Основные задачи управленческого учета: организация оперативного сбора и обработки информации в рамках действующей на предприятии информационной системы; информационное обеспечение анализа текущего состояния организации в соответствии с планируемыми характеристиками и выбранной номенклатуры показателей; предоставление информации руководителям разных уровней в установленные сроки по установленной форме, в установленном объеме в целях под-готовки оперативных тактических и стратегических решений; информационное обеспечение административного финансового планирования и контроля деятельности предприятия

45 45 Элементы и подсистемы управленческого учета

46 46 Аналитические инструменты Трендовый анализ часть перспективного анализа, например, необходимого в управлении финансов основан на расчете относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года при проведении анализа следует учитывать различные факторы (эффективность применяемых методов планирования, достоверность бухгалтерской отчетности, использование различных методов учета, уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность используемых коэффициентов Кластерный анализ вводит вертикальный подход к промышленному мониторингу и обогащает результаты портфельного анализа, определяя конкурентоспособность и потребности, принадлежащих к тем же или смежным секторам (горизонтальный подход) при группировании кластеров следует проанализировать вертикальные (поставщик/потребитель) и горизонтальные связи (общая база потребления, технологии) на региональном уровне

47 47 Эвристические инструменты Эвристика приемы и методы принятия решений, использующие интуицию и опыт специалистов в решении аналогичных проблем Эвристические методы распознавания (ЭМР) методы решения задач распознавания, обучения распознаванию образов или самообучения распознаванию образов, основанные на интуитивных, опирающихся на предшествующий опыт, соображениях не гарантирует получения результатов, оптимальных по какому-либо целесообразному критерию Эвристические методы прогнозирования (ЭМП) методы, используемые для прогнозирования поведения сложных систем с множеством параметров и целей, когда нет возможности формализовать прогноз в виде математических моделей используют при прогнозе поведения принципиально новых систем, в которых могут возникнуть революционные скачки, качественные изменения и т.п. различают две группы ЭМП: интуитивные, основанные на основе личной эрудиции, проницательности и опыте эксперта, аналитические, основанные на логическом анализе мо-дели процесса развития объекта прогнозирования. Максимальное развитие получил метод экспертных оценок ЭМП наиболее эффективно применяется при прогнозировании производственных и технологических систем, новых машин, строительных материалов, конструктивных решений

48 48 Инструменты прогноза GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. Портфолио-анализ термин «портфолио», возникший в области финансов, означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций" применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д. На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

49 49 Инструменты оценки и принятия решений Инструменты оценки и принятия решения являются важной частью любой управленческой деятельности Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Основной принцип технологии принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей (будет рассмотрено позже, см гл. 3 Учебника)

50 50 Предметно-ориентированные виды и инструменты контроллинга

51 51 Предметно-ориентированные виды и инструменты контроллинга

52 Формирование системы инструментов контроллинга Формирование структуры бизнеса. Центры ответственности

53 53 Преимущества управления по центрам ответственности Распределения полномочий и ответственности по уровням управления предприятием: высшее руководство предприятия концентрирует усилия на стратегическом уровне управления деятельностью, а часть функций по оперативно-тактическому управлению оно передает руководителям нижестоящего (среднего) уровня В свою очередь, руководство среднего уровня оставляет за собой полномочия по принятию тактических решений, а оперативные решения делегируют своим подчиненным – руководителям нижнего уровня. Повышение адресности принимаемых решений: эти решения будут приниматься в отношении тех менеджеров или работников, которые допустили неблагоприятные изменения состояния предприятия или, наоборот, способствовали благоприятным Более тесной координации различных бизнес-единиц, направлений деятельности или подразделений в рамках предприятия. Обоснованной мотивации менеджеров и специалистов предприятия в зависимости от вклада их деятельности в общий результат предприятия

54 54 Основы управления по центрам ответственности менеджерами решается часть задач, лежащих в пределах их компетенции; другая часть задач передается (делегируется) на уровень подчиненных; для решения этих задач подчиненные наделяются всем объемом необходимых полномочий, достаточным для того, чтобы отвечать за результаты; все задачи, делегированные на уровень подчиненных, в обязательном порядке контролируются их менеджером («служебный надзор», «контроль результатов работы»); устанавливается ответственность подчиненных за решение выделенного им круга задач («действительная ответственность»); на менеджера возлагается ответственность за организацию работы подчиненных, а не за результаты их деятельности («ответственность за руководство»); в ординарных случаях вмешательство менеджера исключается, т.к. для этих случаев подчиненный имеет достаточно полномочий; менеджер вмешивается в деятельность подчиненных только в неординарных случаях, когда полномочий подчиненных недостаточно для выхода из сложившейся ситуации

55 Формирование системы инструментов контроллинга Центры ответственности в системе внутрифирменного менеджмента

56 56 Центр ответственности и организационная структура Центр ответственности – это способ группировки подразделений для целей управления предприятием исходя из соображений баланса прав и обязанностей за показатели предприятия. Эта группировка удобна для высшего руководства пред- приятия, так как она представляет организационную структуру, в виде набора сегментов, каждый из которых отвечает за определенные статьи доходов, расходов, активов и пассивов предприятия Эта группировка удобна также для менеджеров среднего звена, поскольку позволяет формально определить подразделения, на которые распределяются их полномочия. Выделение центров ответственности в этом случае не приводит к созданию новых подразделений, но не исключен вариант, когда для соблюдения баланса полномочий и ответственности целесообразно изменить горизонтальное и/или вертикальное распределение функций в организационной структуре

57 57 Центр ответственности и дивизионы В последнее время при организации управления холдингами с дивизиональной организационной структурой традиционной стала практика выделения дивизионов в центры прибыли Явление это настолько распространенное, что возникает мнение о тождественности понятия центра ответственности (центра прибыли) и дивизиона Однако, дивизион может не быть центром прибыли, если его руководителю не делегировано соответствующих прав В центр ответственности может быть выделен не только дивизион, но и цех, служба главного специалиста или другой сегмент предприятия Понятие центра ответственности несколько шире, и дивизион-центр прибыли является частным случаем

58 58 Центр ответственности и место возникновения затрат Центр затрат как разновидность центра ответственности нередко отождествляют с местом возникновения затрат. Но эти понятия не тождественны, классификация центров затрат, вообще говоря, не совпадает с местами возникновения затрат (далее МВЗ). В их основе лежат разные классификационные признаки: регулируемость расходования ресурсов и МВЗ. Например, некоторые затраты общепроизводственного характера, связанные с ремонтом и содержанием оборудования, возникают в производственных подразделениях (цехах), а регулируются главными специалистами инженерных служб (главным механиком, энергетиком), принимающими соответствующие решения

59 Формирование системы инструментов контроллинга Теория создания и управления по центрам ответственности (УЦО)

60 60 Структурно-логическая модель УЦО см. «Вертикальный файл»Вертикальный файл

61 61 Базовые принципы выделения ЦО и создание системы УЦО УЦО по сути своей является организационной концепцией теории управления, оперирует понятиями «права/обязанности» и «полномочия/ответственность» УЦО актуально лишь для предприятий, имеющих частично децентрализованную структуру управления УЦО является составной частью оперативно-тактического управления Организация управления предприятием по центрам ответственности имеет цель - комплексное повышение эффективности управления Такая цель достигается за счет одновременного и взаимосвязанного повышения эффективности управления экономикой и финансами предприятия

62 62 Классификация ЦО

63 63 Задачи, права, обязанности и показатели центра доходов

64 64 Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат

65 65 Задачи, права, обязанности и показатели центра расходов

66 66 Задачи, права, обязанности и показатели центра прибыли

67 67 Задачи, права, обязанности и показатели центра инвестиции

68 68 Соотношение прав и обязанностей различных типов ЦО

69 69 Взаимосвязь показателей деятельности ЦО

70 70 Показатели оценки ФХД ЦО см. «Вертикальный файл»Вертикальный файл

71 Формирование системы инструментов контроллинга Типовые модели центров ответственности

72 72 Модель 1. Централизованное управление доходами и расходами Выбор такой модели целесообразен, если: предприятие следует стратегии сокращения расходов или одной из типовых стратегий концентрированного роста (при этом внимание высшего руководства сконцентрировано на снижении затрат); предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру с высокой централизацией управления; в среде руководства предприятия преобладает бюрократический архетип

73 73 Модель 2. Самоокупаемость сбытовой деятельности Выбор такой модели целесообразен, если: предприятие следует одной из стратегий концентрированного роста (развитие рынка или усиление позиций на рынке) или обратной вертикальной интеграции; предприятие имеет линейно-функциональную или дивизиональную структуру (сбытовой деятельности обеспечена возможность реализации единой сбытовой политики и налажена тесная координация между сбытовыми подразделениями или отделениями); организационная структура имеет среднюю или низкую степень централизации; в среде руководства предприятия преобладает планомерный архетип, при этом – сильный менеджмент коммерческого (сбытового) блока

74 74 Модель 3. Самоокупаемость сбытовой и производственной деятельности Выбор такой модели целесообразен, если: предприятие следует одной из стратегий концентрированного роста (развитие рынка или усиление позиций на рынке) и одновременно реструктуризирует производственный комплекс, избавляясь от неприбыльных производств; предприятие имеет линейно-функциональную или дивизиональную организационную структуру с единой производственной площадкой; организационная структура имеет среднюю или низкую степень централизации; в среде руководства предприятия преобладает планомерный архетип, при этом – сильный менеджмент как производственного, так и сбытового блока

75 75 Модель 4. Самоокупаемость вспомогательного производства Выбор такой модели целесообразен, если: предприятие следует одной из стратегий диверсифицированного роста (как правило, стратегии центрированной диверсификации); предприятие имеет линейно-функциональную структуру; организационная структура имеет высокую степень централизации в управлении основным производством; в управлении прочими видами деятельности инициатива передается руководителям среднего звена. в среде руководства предприятия преобладает планомерный демократический архетип