Лекция 11. Стратегия управления персоналом. 2 Стратегия управления персоналом 11.1. Структурные элементы стратегии управления персоналом. - презентация

1 Лекция 11. Стратегия управления персоналом

2 2 Стратегия управления персоналом Структурные элементы стратегии управления персоналом.

3 3 Стратегия управления персоналом Стратегия управления персоналом – это стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий.

4 4 Стратегия управления персоналом = стратегия человеческого фактора = стратегия управления человеческими ресурсами = стратегия использования и развития потенциала персонала

5 5 Основные решения в области стратегии управления персоналом 1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; 2) оценка положения человека в организации; 3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; 4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

6 6 Отбор, расстановка и продвижение кадров Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации. Вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска. На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. СОЗДАТЬКУПИТЬ

7 7 Оценка персонала В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленным специальным профессиональным показателям. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют. Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов. ПРОЦЕССРЕЗУЛЬТАТ

8 8 Система вознаграждения С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения. С другой стороны, организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется, строят системы вознаграждения на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности. ПОЛОЖЕНИЕОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9 9 Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии. Методы стимулирования: Высокая з/пл, льготы Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям Создание атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи Высокая сознательность работников, социальная миссия компании Информирование работников о финансовых показателях, стратегии, рабочих процедурах Создание привлекательных условий труда Продвижение своих вместо приглашения чужаков Гибкие методы управления

10 10 Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии. Принципы материального поощрения: Вознаграждение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета Система поощрительных выплат должна охватывать всех работников, а не только высшее руководство Система поощрений должна быть точна и справедлива Поощрение должно связываться с достижением показателей, намеченных в плане В результаты, важные для компании, должны входить результаты, важные для работников Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким Следует использовать нематериальные стимулы Премию не должны получать плохие работники

11 11 Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии. Баланс поощрений и наказаний. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ ОБЫЧНО ЭФФЕКТИВНЕЕ ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ, ОДНАКО МЕНЕДЖМЕНТ НЕ ДОЛЖНЕ ПОЛНОСТЬЮ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ДАВЛЕНИЯ НА СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ НАПРЯЖЕННОСТИ, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И СТРАХА.

12 12 Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии. Основные принципы стимулирования и поощрения в многонациональных компаниях. ГИБКОСТЬ УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТРАДИЦИЙ

13 13 Развитие менеджмента Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т. е. интенсивным и четко формализованным, программам. Во многих отраслях наблюдается сдвиг от капиталовложений в производственные мощности к инвестированию в развитие интеллектуального капитала. НЕФОРМАЛЬНОЕ (ИНТЕНСИВНОЕ) ФОРМАЛЬНОЕ (ЭКСТЕНСИВНОЕ)