1 август 2011 Реализация производственной системы Сбербанка в Западно- Уральском банке ОАО Сбербанка России: задачи, инструменты, достижения. - презентация

1 1 август 2011 Реализация производственной системы Сбербанка в Западно- Уральском банке ОАО Сбербанка России: задачи, инструменты, достижения

2 2 НАША МИССИЯ Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников

3 3 План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 3

4 4 ПСС – один из пяти взаимосвязанных ключевых элементов Стратегии Банка Успешная реализация ПСС является необходимым условием достижения Сбербанком своих стратегических целей Ключевые элементы стратегии "Лицом к клиенту" Индустриализация систем и процессов Производственная система Сбербанка (ПСС) Развитие международных операций Развитие сотрудников Роль ПСС в Стратегии

5 5 Цели развертывания ПСС Рост удовлетворенности клиентов 1 Повышение эффективности работы 2 Повышение мотивации и рост удовлетворенности персонала 3 ПСС – СТИЛЬ РАБОТЫ БАНКА

6 6 Изменение образа мышления и поведения Построение системы управления Оптимизация процессов Все для клиента Нацеленность на результат Стремление к самосовершенствованию Принятие ответственности Неравнодушие, доброжелательность, открытость Четкие цели и ежедневный контроль их достижения Прозрачная система мотивации Максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов Контроль результата, а не процесса Мы делаем то, что нужно клиенту (он готов за это платить) Ответственность каждого за решение проблемы Устранение источников потерь Улучшения каждый день Формализованная система инновации и обратной связи Ключевые рычаги ПСС П У М Технологии Люди

7 7 Исключение шагов, не создающих добавленную стоимость для клиента (исключение потерь) Непрерывность выполнения работы над документом от старта до завершения процесса Использование минимального количества программных продуктов (в идеале – одного) Стандартизация задач, которые может выполнить любой сотрудник с данным квалификационным разрядом Принципы - Состоит из двух этапов с разрывом во времени - Содержит 22 болевые точки - Осуществляется в двух программных комплексах - Время процесса: 11 мин. 58 сек. Пример - Состоит из одного этапа - Содержит только те болевые точки, решение которых затрагивает ИТ доработки - Осуществляется в одном программном комплексе - Время процесса: 7 мин. 16 сек. (улучшение на 40%) Пример Процесс до Оптимизация процессов Целевой процесс (Выпуск 3.0)

8 8 Система управления Сбор данных Контроль входящих ошибок Вариация процессов Внедрение СОП Внедрение нормирования нагрузки Визуализация КПЭ Актуальность СОП Анализ отклонений Положительная динамика КПЭ Диагностика Внедрение Контроль

9 9 Изменение ценностей и поведенческих установок Ориентация на клиента Ориентация на результат

10 10 План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 10

11 11 Скрупулёзное изучение процессов Диаграмма «Спагетти» Кросс – функциональная карта процесса (MIFA) Картирование для общего видения процессов VSM – карта потока создания ценности

12 12 Поиск и устранение неэффективности во всём Неэффективное использование ресурсов для удовлетворения потребностей клиента Причины неэффективности СКРЫТЫЕ ПОТЕРИ НЕПОСТОЯН- СТВО ОТСУТСТВИЕ ГИБКОСТИ Скрытые потери (MUDA) - использование ресурсов сверх требуемых Непостоянство (MURA) - отклонение от установленных стандартов Отсутствие гибкости (MURI) - неспособность быстро реагировать на спрос Основная проблема

13 13 Причины неэффективности Отсутствие гибкости Объём работ Имеющиеся ресурсы Количество и квалификация сотрудников не меняются Объём поступающей работы не учитывается Простои или перегрузка приводит к снижению качества и неудовлетворенности работой Неспособность быстро реагировать на спрос

14 14 Причины неэффективности Непостоянство в качестве во времени Факт Целевое Отклонение от стандартов …

15 15 ОЖИДАНИЕ Ожидание необходимых документов для начала работы над процессом Ожидание проведения дополнительного контроля Ожидание подписания документов руководством ТРАНСПОРТИРОВКА Физическая передача документов между этажами, а так же разными зданиями, которые можно пересылать по электронной почте ЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА Контроль за правильностью импорта данных из одной системы в другую Контроль на калькуляторе расчетов, произведенных в MS Excel ЗАПАСЫ Формирование незавершенного производства из-за того, что не все документы предоставляются во время Принятие в работу частично правильно оформленных документов, которые дожидаются внесения отдельных правок ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО Хранение в бумажном виде типовых ответов на запросы, фактически являющихся распечатками из системы Печать излишней документации (мемориальный ордер, результаты оборотов, складские отчеты) ПЕРЕДЕЛЫВАНИЕ Пересчет отпускных в следствие позднего представления приказа на выплату премии Переделывание документов из-за окончания срока их действия ДВИЖЕНИЕ Работа в нескольких программах по одному процессу ИНТЕЛЛЕКТ Выполнение функций, не свойственных уровню подготовки менеджера высшего и среднего звена: - Составление табеля учета рабочего времени начальником подразделения - Осуществление консультаций по рядовым вопросам высококвалифицированными сотрудниками Причины неэффективности Примеры потерь Нерациональное использование ресурсов

16 16 План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 16

17 17 ТЕКУЩИЕ ИТОГИ РЕАЛИЗАЦИИ ПСС В ЗАПАДНО-УРАЛЬСКОМ БАНКЕ (по состоянию на ) Розничный блок (с 30 марта 2009г.) Проведена развертка: по Выпуску 1.3 в 387 точках (46%), по пособию в 453 точках (54%). Сертифицировано 304 точки (75%). Проведён аудит 15 ОСБ Корпоративный блок (с 15 февраля 2010г.) Проведена развертка: по Выпуску 2.2 в 36 точках (25%), по пособию в 110 точках (75%). Сертифицировано 12 точек Бухгалтерия (БРИ с 01марта 2010г., полномасштабное внедрение с г.) Внедрены БРИ во всех ОСБ и Аппарате банка. Выпуск 3.0 внедрен в Аппарате ТБ Начато внедрение в ГОСБ Универсальный проект (с 25 октября 2010г.) Создана инфраструктура развертывания, в т.ч. в (Г)ОСБ. Проводится развёртка по «волнам» Промежуточные итоги регулярно рассматриваются на ГУП IT-блок (БРИ с 22 ноября 2010г., полномасштабное внедрение ПСС с апреля 2011 г.) Создана инфраструктура развертывания (в т.ч. в (Г)ОСБ, утверждены КПЭ, планы обучения, коммуникаций «Гемба» (с 01 сентября 2010г.) Организовано взаимодействие подразделений-участников. Подано 1737 предложений, 1057 из которых реализованы ЦСКО (с 01 июля 2011г.) Создана инфраструктура развертывания, разработан план внедрения ПСС в УПК и УСОЮЛ С начала развёртывания ПСС подано более 1,6 тысяч инициатив от более 1,2 тысяч работников ЗУБ.

18 18 ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА розничного блока KPI (ключевые показатели эффективности) Цель на 4 горизонт (год после окончания развёртывания) Фактическое значение Производительность (высвобождение) 30%26,96% Доля в АКО50%57% Удовлетворенность сотрудников 4,74,4 Качество обслуживания80%81% Доля клиентов, обслуженных в «красной» тактике (время ожидания более 15 минут) 20%25%

19 19 ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА корпоративного блока – Малый Бизнес KPI (ключевые показатели эффективности) Цель на 4 горизонт (год после окончания развёртывания) Фактическое значение Производительность (высвобождение) 30%33.5% Доля в АКО90% 91,9% Удовлетворенность клиентов4,8 4,6 Удовлетворенность сотрудников 4,8 4,1

20 20 Оптимизация процессов на примере одной службы бэк-офиса Количество оптимизированных процессов 21 (17 основных и 4 дополнительных) Количество составленных карт процессов 21 Количество зарисованных стандартных операционных процедур 31 Достигнутая эффективность 22,15 % Источники оптимизации * Инициативы Устранение болевых точек всего - 72 внедрено - 30 эффект – 2,646 тыс. руб. всего - 76 устранено - 59 эффект – 1,500 тыс. руб. * приведены данные с начала развертывания по 22 июня 2011 года

21 21 Сервис и альтернативные каналы на примере одной службы бэк-офиса RGB В период развертывания ПСС выделено и проанализировано 16 альтернативных каналов Потенциал перевода – 100% Для улучшения понимания процессов проведено обучение с внутренними клиентами в режиме ВКС Разработаны памятки по основным процессам Проведены учебы с сотрудниками по соблюдению стандартов качества Действует внутренний портал 4,5 Средний балл удовлетворенности клиентов до развертывания 4,6 После развертывания

22 22 Что нам необходимо изменить ? Для вывода ПСС на качественно новый уровень (ПСС 2.0) нам необходимо сделать ряд изменений: Интегрировать ПСС и управление процессами Апгрейд используемой методологии Ввести в более явном виде инструменты VOC/VOP/VOB Провести значительные инвестиции в обучение Изменить подход к управлению реализацией ПСС Дать каждому сотруднику мотивацию для участия в реализации Провести коммуникационную кампанию в поддержку изменений

23 23 Инструментарий ПСС 2.0 – комбинация ПСС и процессного подхода ПСС Процессы Lean Sigma BPM ABC VOC/VOP/VOB Трансформация с применением базовых инструментов lean Описание текущих процессов, «снизу вверх» Подход DMAEC к применению инструментов и методологии Lean Sigma Описание, измерение и оптимизация бизнес процессов в рамках процессной модели банка Анализ стоимости плохого качества процессов Анализ «голосов» внутренних и внешних клиентов Существующий инструментарий Оба инструмента используются разными группами людей для решения схожих задач Инструментарий ПСС 2.0 Все инструменты используются для оптимизации работы Выбор инструмента зависит от ситуации/проблемы Инструменты используются одной и той же группой людей, степень вовлеченности зависит от «пояса»