Стратегический анализ (2) Портфельные методы анализа Понятие портфельных (матричных) методов анализаПонятие портфельных (матричных) методов анализа Матрица. - презентация

1

2 Стратегический анализ (2) Портфельные методы анализа Понятие портфельных (матричных) методов анализа Понятие портфельных (матричных) методов анализа Матрица BCGМатрица BCG Матрица McKinsey/GEМатрица McKinsey/GE Матрица ADL/LCМатрица ADL/LC Неправский Александр Александрович к.э.н., доцент

3 Портфельные (матричные) методы простая форма сравнения и оценки различных сфер деятельности организации или стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), которые реализуются на данном рынке или рыночном сегменте. Портфель организации совокупность (СЕБ) данной организации, причем портфель считается эффективным если различные СЕБ находятся на разных стадиях своего жизненного цикла. Понятие портфельных методов анализа

4 Портфельные (матричные) методы позволяют сравнить сферы деятельности организации или СЕБ по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и другие Портфельные (матричные) методы используются для диагностики положения организации по сравнению с конкурентами для диагностики соответствия структуры портфеля организации ситуации на рынке Этапы использования портфельных методов выделение СЕБ (стратегическое сегментирование) установление стратегического положения (построение матрицы и расположение на ней различных СЕБ) формирование рекомендаций для построения стратегии Понятие портфельных методов анализа

5 Матрица BCG Матрица BCG (БКГ ) разработана Boston Consulting Group и представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Координатные оси относительная доля рынка, характеризующая внутреннюю среду организации (анализ сильных и слабых сторон организации) темп роста рынка, который характеризует внешнюю среду организации (анализ возможностей и угроз) Относительное долевое участие на рынка высокое (> 1) низкое (< 1) Темп роста рынка высокий (> 10% в год) низкое (< 10% в год)

6 Матрица BCG ? желательное направление эволюции СЕБ приоритетное направление инвестиций высокий «Звезда» «Вопросительный знак» Темп роста рынка низкий «Дойная корова»«Собака» высокое низкое Относительное долевое участие на рынке

7 «Звезда» Положение звезды является наиболее благоприятным и привлекательным для организации, которое характеризуется дифференцированным профилем предоставляемых услуг. Необходимо оберегать и усиливать. «Дойная корова» Необходимо беречь и жестко контролировать, т.е. по таким видам деятельности на стратегическую перспективу нужно устанавливать оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток ресурсов направлять на развитие других видов деятельности. «Вопросительный знак» Надо специально изучать и в стратегической перспективе или посредством целевых инвестиций перевести в «Звезды» или имеющуюся долю рынка сохранить либо данный бизнес постараться сократить. «Собака» Соответствующие виды деятельности организации или ликвидируются или сокращаются (при условии отсутствия особых причин для их сохранения). Матрица BCG

8 Задание

9

10 Матрица McKinsey/GE многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов организации. Разработана и реализована на практике консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Координатные оси интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса организации интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу организации Матрица McKinsey/GE использует многомерные переменные и большее количество стратегических положений и определяет стратегию распределения ресурсов организации в зависимости от позиции различных услуг в этой матрице Матрица McKinsey/GE

11 Внешние факторы связанные с привлекательностью того рынка, на котором действует организация: величина рынка, темп роста рынка, цикличность (сезонность), структура конкуренции, барьеры, которые необходимо преодолеть для вступления в данный сектор, рентабельность отрасли, технология, законодательство, доступность персонала, социальные проблемы, проблемы охраны окружающей среды, политические и юридические проблемы. Матрица McKinsey/GE

12 Внутренние факторы отражающие конкурентный статус: относительная доля на рынке, маркетинговые преимущества, технологические преимущества, распределение и продвижение, финансовые ресурсы, имидж организации, знание потребителя и рынка, качество и надежность, уровень менеджмента. Матрица McKinsey/GE

13 Этапы построения матрицы McKinsey/GE: 1. Выделение указанных факторов для конкретной организации и рынка 2. Вычисление значения взвешенной привлекательности данного сектора и конкурентного статуса: 2.1. Определение значение веса для каждого из факторов Заполнение таблицы оценок для каждого из отдельных факторов с целью дифференциации степени воздействия с точки зрения каждого из факторов Вычисление для каждого фактора взвешенное значение, умножая вес этого фактора на его оценку Вычисление суммарного взвешенное значение, произведя суммирование взвешенных значений для всех факторов. 3. Размещение каждой услуги в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему оказываемых услуг на данном рынке в целом, а заштрихованная часть пропорциональна долевому участию данной организации. Матрица McKinsey/GE

14

15 Рекомендации для принятия решений Матрица McKinsey/GE

16 Задание

17 Матрица ADL/LC Матрица ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cycle) многофакторная модель стратегического анализа диверсифицированных организаций, а также инструмент стратегического управления отдельными бизнесами организации. Разработана консалтинговой фирмой Arthur D. Little. Координатные оси конкурентная позиция, которая определяет собой рыночную силу данной организации, измеренную по отношению к конкурентам (Х) стадии жизненного цикла - рождение, развитие, зрелость, старение (Y) Матрица ADL/LC использует до 10 переменных для описания конкретных характеристик организации, процедуру по-факторного взвешивания, экспертные оценки и концепцию жизненного цикла рынка или отрасли.

18 В матрице ADL/LC выделяют конкурентные позиции: ведущая позиция – данная организация благодаря своему привилегированному положению в соответствующем секторе (передовая технология, размер долевого участия на рынке) в состоянии самостоятельно реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов; сильная позиция – данная организация может в течение достаточно длительного периода времени вести собственную политику в рамках соответствующего рынка; заметная позиция - организация благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени; прочная позиция - организация в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активным и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени; слабая позиция - организация играет пренебрежимо малую роль, однако, если будут предприняты решительные шаги, по улучшению ситуации, то организация может удержаться на рынке. Матрица ADL/LC

19 Критерии оценки степени зрелости рынка: Матрица ADL/LC

20

21 Анализ размещения услуг в приведенной матрице позволяет воспользоваться следующими стратегическими рекомендациями: естественное развитие - эта часть матрицы ADL относится к перспективным услугам завтрашнего дня, которые в настоящее время вводятся на рынок, а также к услугам, обладающим на рынке прочным и устоявшимся положением; стратегия для этих услуг состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необходимые ресурсы, поскольку именно эти услуги играют решающую роль для успеха организации; выборочное развитие (выбор) - среди услуг, находящихся в той части матрицы ADL, подлежит отобрать те, которые после осуществления дополнительных инвестиций начнут приносить эффект и станут конкурентоспособными; отказ - услуги, находящиеся в той части матрицы ADL, должны быть после того, как окончательное решение будет принято, изъяты с рынка. Матрица ADL/LC

22 Рекомендации и стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC

23 Рекомендации и стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC

24 Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC

25 Условные обозначения стратегий Матрица ADL/LC

26 Особенности применения матрицы ADL: полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. механическое следование модели ADL не позволяет учесть возможности, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие и, как следствие, может привести к ошибочным стратегическим решениям. Матрица ADL/LC

27 Спасибо за внимание