Принципы и подходы к построению корпоративной системы управления проектами, программами и портфелями проектов Владимир Либерзон, РМР. - презентация

1 Принципы и подходы к построению корпоративной системы управления проектами, программами и портфелями проектов Владимир Либерзон, РМР

2 Введение Для успешного внедрения корпоративной системы управления проектами, программами и портфелями проектов необходима большая подготовительная работа, связанная с разработкой внутренних стандартов, справочников, регламентов, библиотек, а также других элементов управления, описанных в этой презентации.

3 Единая система кодирования Единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов работ и ресурсов позволит объединять проекты в систему управления портфелем проектов организации, получать кросс- проектные отчеты, обеспечить применение во всех проектах таких отчетов, которые получаются в результате применения стандартных фильтров и группировок.

4 Единая система кодирования Необходимо тщательно продумать, в каких разрезах будет проводиться анализ проектов, представление отчетов, структуризация работ, распределение ответственности и т.д. и создать такую систему кодирования элементов проекта, которая позволит сортировать, группировать, фильтровать информацию и сами элементы проектов в требуемых разрезах.

5 Типовые Иерархические Структуры Работ Набор типовых Иерархических Структур Работ позволит обеспечить единообразные подходы к декомпозиции работ проектов, получать типовые отчеты, ускорит и облегчит компьютерное моделирование проектов, обеспечит быстрое вхождение участников команд управления проектами в новые проекты.

6 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Необходимо, чтобы во всех ведущихся проектах использовались единые оценки для типовых работ, ресурсов, материалов, назначений ресурсов на исполнение типовых операций. Система корпоративных справочников, обязательных для использования в проектах компании, обеспечивает единообразие количественных оценок выполняемых работ.

7 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Обычно корпоративные справочники включают: составляющие стоимости, используемые при бюджетировании и финансовом анализе проектов, программ и портфелей проектов, характеристики ресурсов и материалов, использующихся в проектах организации, единичные расценки для типовых работ, единичные расценки для типовых назначений ресурсов (для сдельной или фиксированной оплаты работ),

8 Корпоративные справочники типовых характеристик проектов расходы материалов на единичных объемах работ и назначений ресурсов,составы бригад, используемых на работах проектов, квалификации работников (кто какие роли может исполнять) производительности ресурсов на типовых работах, стандартные календари работ и ресурсов, а также другие справочники, определяемые спецификой проектов компании.

9 Библиотека типовых фрагментов проектов Типовые фрагменты представляют собой небольшие проекты, в которых моделируются основные технологические, а также организационные процессы (например, в строительстве это строительство основных конструктивных элементов, получение различных разрешений, сдача объектов и т.п.), которые встречаются в проектах компании.

10 Библиотека типовых фрагментов проектов При наличии развитой библиотеки типовых фрагментов разработка модели нового проекта сводится к разработке Иерархической Структуры Работ и замене пакетов работ этой структуры на типовые фрагменты, в которых технология производства соответствующих работ уже отображена и количественные характеристики просчитаны. Остается лишь связать фрагменты между собой.

11 Типовые контракты Необходимо разработать и типовые контракты, чтобы ускорить процесс контрактации и не допустить возможных ошибок и упущений.

12 Реестр рисков Необходимо создать и постоянно накапливать базу знаний по рискам проектов, как по событиям, так и по неопределенностям (разбросу основных показателей). Корпоративные справочники должны включать оптимистические, вероятные и пессимистические версии основных параметров проектов.

13 Руководство по управлению проектами Корпоративное Руководство по управлению проектами регламентирует основные процессы управления проектами, формы документов и регламенты документооборота, структуру ответственности и механизмы принятия решений. Необходимо обеспечить единую методику управления проектами в компании, единое понимание требований и процессов.

14 Корпоративные стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов Только при наличии развитых корпоративных стандартов управления отдельными проектами, опирающимися на единые корпоративные справочники, базы данных, методики, можно выстроить действительно эффективную систему управления всем портфелем проектов организации.

15 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ Хорошо продуманная система мотивации участников проектов является важным элементом корпоративной системы управления проектами. Она служит инструментом для того, чтобы: –совместить интересы проектных и функциональных руководителей, –сплотить команду управления проектом, –заинтересовать исполнителей в успехе проектов, –преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

16 Признаки зрелой системы управления портфелем проектов 1)Работающие процедуры инициации проектов 2)Ведение реестра проектов 3)Наличие единой системы кодирования, нормативных баз, стандартов, обязательных для применения во всех проектах 4)Наличие корпоративных стандартов управления проектами, описанных в Руководстве 5)Наличие организационной единицы, куда стекается информация о всех проектах организации (Проектного офиса), и которая наделена полномочиями управлять ресурсами организации

17 Процедуры инициации проектов 1)Выдвижение идеи, 2)Санкционирование проработки идеи 3)Разработка ТЭО 4)Включение в портфель потенциальных проектов 5)Экспертиза проекта в Отделе управления портфелем Проектного офиса 6)Присвоение предварительного ранга (приоритета) 7)Представление проекта в Инвестиционный Комитет (может быть другое название)

18 18 Показатели экономической эффективности проектов К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций относятся: Чистый Дисконтированный ДоходЧистый Дисконтированный Доход (Net Present Value), Внутренняя Норма ДоходностиВнутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return), Срок окупаемостиСрок окупаемости (Payback Period).

19 19 Приоритеты бизнес проектов Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски, Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.

20 20 Другие показатели На самом деле экономические показатели – не единственные, принимаемые во внимание. Хотя почти все можно каким-то образом к экономике свести, но это не всегда просто. В частности, проекты могут проигрывать по экономическим показателям, но быть политически или социально важными, более соответствовать стратегическим целям организации и т.п.

21 21 Другие показатели Поэтому часто бывает полезно использовать бальную комплексную оценку проектов, базируясь на весах (важности для вас) отдельных показателей и оценки проектов по этим показателям. Пример такой оценки представлен на следующем слайде.

22 22 Взвешенная оценка проекта ПоказательВажность показателя Оценка проектаВзвешенная оценка ВНД8756 Срок окупаемости 6424 Политическое значение 3618 Социальное значение 5735 Соответствие стратегическим целям ИТОГО193

23 23 Критерии эффективности Важно иметь ясный и единственный критерий эффективности (успешности) проекта и портфеля проектов. Наличие множества критериев, часто противоречивых, затрудняет управление и делает принятие решений субъективным.

24 24 Роль Проектного офиса Оценка проекта, сделанная в отрыве от других ведущихся в организации проектов, требует экспертизы. Возможно необходимые в проекте ресурсы задействованы в других проектах и это отразится на сроках исполнения нашего проекта, возможно финансовые ограничения не позволят выполнить проект так быстро, как казалось при анализе отдельного проекта и т.п.

25 25 Роль Проектного офиса Поэтому предварительная оценка сроков выполнения проекта и его экономической привлекательности уточняется Проектным офисом посредством включения модели проекта в модель всего портфеля организации. В результате можно оценить не только показатели рассматриваемого проекта, но и его влияние на исполнение других проектов организации.

26 26 Роль Проектного офиса Например, может оказаться, что Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составит, например, 5 млн единиц, но включение проекта в портфель задержит реализацию ряда других проектов, у которых ЧДД снизится на 3 млн единиц. Таким образом, включение проекта в портфель принесет всего 2 млн единиц ЧДД, а не 5.

27 27 Роль Проектного офиса На модели портфеля проектов можно проиграть различные сценарии, определить как отразится на показателях деятельности организации (как правило, финансовых) та или иная расстановка приоритетов отдельных проектов и программ. В Проектном офисе разрабатывают оптимальные сценарии реализации проектов и программ, распределяют ресурсы и финансирование в соответствии с этими сценариями.

28 28 Роль Проектного офиса Менеджеры проектов и программ получают из Проектного офиса окончательные планы реализации своих проектов, составленные с учетом потребностей других проектов организации, ограниченности ресурсов, приоритетов различных проектов. Если проект входит в портфель, то его управление может происходить лишь «с оглядкой» на потребности в ресурсах других проектов портфеля.

29 29 Уровень зрелости Внедрение полноценной системы управления портфелем проектов организации означает достижение высшего уровня зрелости и подразумевает наличие корпоративных стандартов, баз данных и процедур для управления проектами, программами и портфелем.

30 30 Управление по трендам При наличии большого количества одновременно ведущихся проектов необходимо иметь ясные интегральные индикаторы, своевременно информирующие о возникающих проблемах и необходимости корректирующих воздействий. Такими индикаторами являются тренды основных показателей.

31 31 Управление по трендам Негативные тренды указывают на наличие текущих проблем, требующих внимания руководства, даже если со статусом проекта все в порядке. Наилучшими интегральными показателями состояния проектов и портфеля проектов являются тренды вероятности выхода на запланированные показатели.

32 32 Спасибо за внимание