Тема 5. Организационные решения 1.Классификации организационных решений. Компромиссы 2.Процесс принятия рационального решения. - презентация

1 Тема 5. Организационные решения 1. Классификации организационных решений. Компромиссы 2. Процесс принятия рационального решения

2 В процессе управления организацией решения принимаются регулярно и повсеместно и пронизывают весь управленческий процесс. Процессы принятия решений тоже принято относить к связующим процессам. Организационными обычно называют решения, принимаемые менеджерами в процессе выполнения ими своих служебных обязанностей, связанные с функционированием организации и ее деятельностью по достижению стоящих перед ней целей.

3 Последствия организационных решений затрагивают значительно широкий круг интересов, как членов организации, так и людей, прямо или косвенно взаимодействующих с организацией. Именно груз ответственности за последствия принимаемых решений составляет основную проблему руководителей, особенно на высших уровнях управления.

4 Решение - это выбор одного из нескольких альтернативных вариантов действий. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций в распоряжении менеджеров имеется много альтернатив и менеджеру приходится непрерывно выбирать наилучшую из них, чтобы привести организацию к успеху

5 Планирование 1. Определение природы бизнеса и места компании в системе общественного разделения труда. 2. Общие цели, на достижение которых должна быть ориентирована деятельность компании. 3. Построение прогноза ожидаемых изменений в окружающей среде и оценка последствий этих изменений для бизнеса компании. 4. Выбор стратегии и тактики компании по достижению поставленных целей в рамках ожидающихся изменений ситуации. 5. Планирование производства на основе выбранной маркетинговой стратегии и оценки текущей ситуации.

6 Организация 1. Выбор форм и методов разделения труда в организации. Формирование основных групп задач, выделяемых в процессе распределения работы по руководителям и исполнителям. 2. Формирование структуры организации, обеспечивающей эффективное руководство ее деятельностью в условиях выбранной стратегии и варианта разделения труда. 3. Выбор форм, методов и конкретных приемов координирования действий подразделений и отдельных исполнителей для достижения целостного результата. 4. Делегирование полномочий и распределение ответственности по уровням организации и подразделениям. 5. Изменение структуры и прочих организационных параметров в связи с изменениями в окружающей среде.

7 Мотивация 1. Оценка мотивационных параметров сотрудников. 2. Оценка степени удовлетворения их потребностей в рамках выполнения сотрудниками своих служебных обязанностей по достижению целей организации. 3. Выбор методов и приемов организации работы подчиненных, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности сотрудников. 4. Формирование у сотрудников внутренней ориентации на достижение общих целей организации.

8 Контроль 1. Выбор методов измерения и оценки результатов работы сотрудников и подразделений. 2. Выбор частоты и глубины контроля. 3. Формирование стандартов, по отношению к которым будет осуществляться контроль. 4. Оценка результатов контролируемой деятельности и выбор корректирующих воздействий на управляемые процессы.

9 Прежде всего, по уровню структуризации процесса принятия решений выделим так называемые запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированное решение есть результат реализации заранее определенной последовательности действий, последствием которых является однозначный выбор одной из возможных альтернатив. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного круга возможных вариантов.

10 В ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами, они вынуждены формулировать и принимать незапрограммированные решения. При принятии решений этого типа невозможно заранее составить конкретную последовательность необходимых шагов. К числу незапрограммированных можно отнести выбор бизнеса, которым будет заниматься компания, формулирование различных целей фирмы, выбор способов повышения качества продукции, вариантов совершенствования структуры системы управления, методов, которые позволят усилить мотивацию сотрудников и т.п.

11 Любое решение наряду с положительной составляющей результата обязательно имеет и отрицательную. Иначе говоря, действуя для достижения какого-то положительного результата, менеджер обязательно должен чем-то поступиться. В самом простом случае ему придется, например, израсходовать ресурсы. «Хороший» руководитель отличается от «плохого» не тем, что решения последнего не приносят желательных результатов, а тем, что негативные последствия этих решений у «плохого» руководителя слишком велики.

12 По своей природе принятие решения - процесс психологический. Т. е. человек, принимающий решение, исходит в своих действиях из логики, опыта, интуиции, настроений, чувств. Однако доля этих составляющих в различных ситуациях для разных руководителей при принятии многочисленных решений может сильно отличаться. В зависимости от того, какие составляющие лежат в основе процесса принятия решений, можно строить различные классификации этих процессов. Принято выделять интуитивные решения, решения, основанные на суждениях и рациональные решения.

13 Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом рациональным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и зачастую не пытается даже понять сущность ситуации. Просто человек делает выбор.

14 Причины опоры на интуицию при принятии решений могут быть разными. Во-первых, руководитель может быть вынужден опираться на свою интуицию из-за отсутствия достаточного времени, средств или желания для подготовки более обоснованного варианта решения. Во- вторых, необходимость принятия интуитивного решения может быть связана с отсутствием необходимой информации и невозможностью такую информацию получить. В-третьих, неизбежность и необходимость использования такого решения может быть связана с принципиальной новизной ситуации

15 Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

16 Рациональные решения. Разумеется, теория управления и менталитет европейских и американских менеджеров отдают предпочтение решениям строго логичным, продуманным, вытекающим из внешних и внутренних обстоятельств деятельности компании. Поэтому, в идеале, менеджеры предпочли бы тщательно обосновывать всю последовательность принимаемых управленческих решений, т.е. принимать «рациональные» решения.

17

18 Этапы рационального решения проблем 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз. Существуют два принципиально различных подхода к понятию «проблема». Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или что- то препятствует их достижению. В этом смысле под решением проблемы понимают действия, приводящие к достижению целей и преодолению препятствий. Такое управление можно назвать реактивным.

19 В качестве проблемы можно рассматривать также потенциальную возможность, которая либо уже проявилась, либо может возникнуть. Активный поиск способов достижения успеха, даже если дела идут хорошо, поиск новых рыночных возможностей, разработка новых технологических процессов для упреждающей реакции на последствия НТП, могут быть названы активным управлением

20 2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения. Диагностика проблемы предполагает в дальнейшем поиск путей ее разрешения. Однако, выбирая определенный способ ее решения, руководитель должен считаться с тем, что ресурсы организации ограничены и что те же ресурсы служат средством решения и других проблем, с которыми организация сталкивается.

21 Ограничения могут носить достаточно разнообразный характер. Прежде всего они связаны с физическим недостатком ресурсов, таких как деньги, оборудование и производственные площади, персонал, обладающий необходимой квалификацией, навыками и лояльностью. Кроме того, ограничения могут быть связаны с характером делегирования полномочий менеджеру, который должен принимать решение. Менеджер может принимать и осуществлять решение только в тех пределах, в которых высшее руководство наделило его соответствующими правами.

22 Наконец, руководитель должен заранее определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты, из которых ему предстоит сделать выбор. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, приобретая оборудование, менеджер может руководствоваться системой ограничений, таких как производительность, требования к условиям эксплуатации, исходным материалам или заготовкам и характеристики готового продукта, а в качестве критерия выбрать минимальную цену.

23 3. Формулирование альтернатив. Следующий этап - формулирование набора вариантов решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы обеспечить достижение цели, т.е. решение проблемы, и тем самым дать возможность организации добиться успеха. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу.

24 4. Оценка альтернатив. В основе оценки альтернатив должны лежать стандарты, которые формулируются на втором этапе процесса. Эти стандарты должны применяться в процессе выдвижения альтернатив для их предварительной оценки и позже, при окончательном сравнении набора подготовленных альтернатив.

25 5. Окончательный выбор альтернатив Если проблема была правильно определена, а альтернативные варианты решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто отбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями и начинает ее реализацию. Однако если проблема сложна, приходится принимать во внимание множество компромиссов.

26