Отчет по проекту СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ СРЕДЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ Руководитель проекта: Г.Н.Прозументова Проектный менеджер: Е.А.Суханова Рабочая группа: В.Ю.Соколов, Ж.В.Волкова, Н.С.Гулиус, О.Н.Калачикова, А.В.Солоненко, Н.А.Жаркова

Характеристики инновационнойй- активной среды высокая чувствительность и открытость организации к изменениям, актуализированная и поддержанная механизмами проявления и развития инициатив сотрудников; разнообразие мест самоорганизации и участия сотрудников в проектировании и осуществлении изменений, обеспечивающих реализацию модели распределенного открытого управления; разветвленная сеть разно позиционных коммуникаций, использующаяся для информирования сотрудников и организационного обучения.

Уровни вовлечения Формы вовлечения 1 Я информирован Информационные каналы. Электронная карта инновационнойй-активной среды на портале ТГУ. 2 Я высказываю свое мнение Семинары по обсуждению и проектированию моделей организации образования и научной деятельности в университете, механизмов управления. Система получения обратной связи. 3 Я обладаю компетенциями менять свою практику Обучающие и консультационные семинары по формированию компетенций проектирования и управления изменениями. 4 Я участвую в анализе и оценке изменений Создание экспертных групп и комиссий по анализу и оценке изменений. 5 Я предлагаю изменения Создание Банка инициатив. Проведение стратегических и проектных сессий. 6 Я реализую проект изменений Проведение конкурса проектов по совершенствованию практики организации образования и научной деятельности. 7 Я управляю изменениями Организация советов и проектных групп в рамках стратегических инициатив по решению задач программы ВИУ МОДЕЛЬ СРАТЕГИЧЕСКОГО ВОВЛЕЧЕНИЯ

Уровни вовлечения Ожидаемые показатели вовлеченности (к концу 2016 года) 1 Я информирован 100% НПР информированы о целях, направлениях, результатах программы повышения конкурентоспособности. 2 Я высказываю свое мнение 80% НПР приняли участие в обсуждении различных направлений изменений в рамках программы ВИУ 3 Я обладаю компетенциями менять свою практику 60% НПР приняли участие в программе организационного обучения (в т.ч. в Школе лидерства) 4 Я участвую в анализе и оценке изменений 40% НПР участвуют в деятельности экспертных групп и комиссий по вопросам совершенствования практики университета и управления. Выработаны решения и предложения от экспертных групп и комиссий для рассмотрения Управляющим комитетом программы ВИУ 5 Я предлагаю изменения Ежеквартальное пополнение Банка инициатив – не менее 15 заявок. 25% НПР-участники стратегических и проектных сессий. 6 Я реализую проект изменений Не менее 10 % проектов из Банка инициатив приняты к реализации. 7 Я управляю изменениями 10% НПР вовлечены в деятельность советов и проектных групп.

Результативность Количество сотрудников - информированных и вовлечённых в обсуждение, анализ и экспертизу направлений развития практики образования и научной деятельности в исследовательском университете Плановый показатель - 40% от списочного состава НПР, что составляет 450 человек Реальный - Информированы через корпоративную рассылку о целях, направлениях и результатах программы 970 сотрудников, что составляет 80 % НПР. Участниками реализации программы ВИУ (систематически принимающими участие в деятельности проектных групп и мероприятиях) стали 318 человек, что составляет 28% от списочного состава НПР. В т.ч. 150 человек – участники открытых семинаров в рамках проекта (13%). В обучающих и консультационных семинарах по формированию компетенций проектирования и управления изменениями приняли участие 54 НПР (5%) и 20 магистрантов. В проведении коммуникативных площадок (встречи сотрудников с управленческой командой ТГУ Открытые лекции и семинары по направлениям развития, стратегические сессии и др.) в целом приняли участие более 600 НПР (что составляет более 50% списочного состава без учета магистрантов и аспирантов).

Результативность Количество сотрудников, вовлечённых в разработку предложений и проектов развития практики образования и научной деятельности в исследовательском университете Плановый показатель - 20%, что составляет 225 человек. Реальный показатель - 9% были вовлечены через мероприятия проекта. Участники экспертных групп и комиссий (созданных в рамках проекта без учета сопредельных проектов и направлений) – 68 НПР (6%). Авторы инициативных проектов – 44 (с учетом 8 магистрантов и аспирантов). 76 человек - постоянные участники проектных групп по реализации стратегических инициатив, из них 14 АУП (соответственно 5% от НПР). Более 80 человек приняли участие в Школе проектного лидерства. В стратегических сессиях приняли участие более 100 НПР.

Результативность Была инициирована деятельность пяти экспертных групп по направлениям: Обучение разработке проектов развития практики организации образования и научной деятельности НПР, аспирантов и магистрантов ТГУ. Количество участников в группе -7 человек, представители 6 подразделений. Разработка критериев и механизмов внутренних грантов на поддержку проектов по развитию практики образования и организации научной деятельности в ТГУ. Количество участников в группе – 12 человек из 9 подразделений ТГУ. Использование моделей компетенций в управлении персоналом ТГУ. Количество участников в группе - 25 человек. Разработка корпоративного кодекса ТГУ. Количество участников в группе - 25 преподавателей и административных работников из 4-х подразделений. В группе принимали участие 50 студентов восьми 8 факультетов. Разработка процедуры аттестации НПР. В группе приняли участие 23 человека, представляющих 16 подразделений.

Результативность Банк инициатив В настоящее время число инициатив, представленных в Банке – 46. В декабре 2014 года состояла первый грантовый конкурс проектов совершенствования практик образования и научно- исследовательской деятельности.44 автора проектов и 12 членов экспертной группы Необходимо отметить и высокое качество представленных на Конкурс проектов – 14 из 24 проектов (60%) были охарактеризованы экспертной комиссией как возможный ресурс развития университета и получили поддержку. По итогам Конкурса пять проектов по совершенствованию практик организации образования и один проект по совершенствованию практики научно-исследовательской деятельности получили грантовую поддержку. Еще восьми проектам было решено оказать финансовую поддержку для реализации в рамках соответствующих проектов ВИУ в 2015 году.

Отчет по проекту РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ АНАЛИТИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Руководитель проекта: Г.Н.Прозументова Проектный менеджер: Е.А.Суханова, А.В.Солоненко Координаторы групп: С.А.Шпагин, А.О.Зоткин, Ж.В.Волкова, В.В.Кашпур Эксперты: О.Н.Калачикова, В.Ю.Соколов Базовый состав участников программы: 32 человека из 8 подразделений ТГУ, эксперты Центра проблем развития образования Белорусского государственного университета

Задачи проекта Выработка оснований для анализа и оценки практики организации образования, научной деятельности и управления в исследовательском университете. Изучение и анализ лучших практик развития университетов. Изучение и анализ практики перехода ТГУ к модели исследовательского университета. Выработка рекомендаций по совершенствованию практики организации образования, научной деятельности и системы управления изменениями в университете.

Оценка готовности ТГУ к изменениям Как Томский государственный университет идентифицирует себя в социокультурном поле, образовательной и рыночной политике, мировой арене? Есть ли разрыв/расхождение между предполагаемым образом ТГУ как исследовательского университета мирового класса и ведущими мировыми университетами (на материале сравнения концептов и практик с референтной группой университетов)? Наличие потенциала и ресурса в ТГУ для осуществления перехода к желаемому состоянию Проблемные зоны в осуществлении трансформации университета по следующим направлениям: – Субъекты трансформации: понимание и принятие субъектами преобразования концепта и модели исследовательского университета мирового класса, наличие компетенций для осуществления перехода, вовлечение персонала в процессы трансформации. – Практика трансформации образовательной и научной деятельности: изменение содержания, организации и администрирования образовательной деятельности; интеграция научной и образовательной деятельности, привлечение стейкхолдеров для решения задачи повышения качества образовательной деятельности; условия повышения научной продуктивности НПР. – Управление трансформацией: механизмы вовлечения НПР в процесс трансформации; содержание и этапы структурной трансформации для осуществления перехода к модели исследовательского университета.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТГУ Признаки модели классического университета (по Гумбальту): фундаментальность исследований и образования; гуманитарная направленность образования; автономия; отношение к прагматике знания; элитарность образования; профессионализация (место университета в институте профессии и профессиональное развитие студентов и выпускников). Дополнительные признаки проективное отношение университета к обществу, пониманию миссии университета как «порождать будущее»; экологическая экспертная позиция университета; роль университета в интеграции «русского мира», русской интеллектуальной культуры в глобальном мировом сообществе.

ПРОБЛЕМНЫЕ ПОЛЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ И АДМИНИСТРИРОВАНИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТГУ Элитарное образование /доступное образование Технологическое обновление образовательного процесса, изменение форм оценивания деятельности студента, индивидуализации образовательных траекторий, в частности, за счет введения тьюторства и самостоятельно устанавливаемых образовательных стандартов университета, а также за счет выстраивания системы формирования и привлечения талантливой молодежи во взаимодействии с системой общего образования. Фундаментальное /прикладное образование Модель «университета- сепаратора» Нацеленность на кадровое обеспечение научных школ (65%)/ рынок труда (61%) / обеспечение высокого качества жизни выпускника (55%)

ПРОБЛЕМНЫЕ ПОЛЯ В СОДЕРЖАНИИ И ОРГАНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТГУ Существующие две самостоятельные ориентации качества образования: на науку и на практическую деятельность требуют дифференциации программ и академических позиций. Задача развития личностного потенциала студентов и становления субъектной позиции в профессиональной и образовательной деятельности становится инвариантной для всех факультетов, как приоритетная для образования в исследовательском университете. В образовательных программах должны появиться учебные курсы/модули, направленные на формирование у студентов метакомпетенций: проектирования, исследования, коммуникаций, управления. В вузе необходимо должны быть созданы условия для построения и реализации студентами индивидуальных образовательных траекторий. Особым условием изменения образования становится необходимость формирования особых компетенций университетского преподавателя, связанных как с умением реализации и разработки исследовательских проектов (собственных и студенческих), владением современными образовательными технологиями в образовательном процессе, так и умением разрабатывать авторские курсы, связанные с научной деятельностью и оформлять свои научные результаты в статьях и методических разработках.

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН В УПРАВЛЕНИИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Пилотный опрос - дифференциация групп, относительно ОТНОШЕНИЯ к НИД; ролевой конфликт «Преподаватель» - «Ученый» - «Администратор» Группа 1. Приоритет научной деятельности, ценность академической свободы. Преподавательская нагрузка – временное препятствие, но не содержательное. Ориентация на содержательные механизмы стимулирования. Проблема с «неконкурентными» направлениями исследований. Группа 2. Научно-исследовательская деятельность и преподавательская - конкурирующие виды деятельности с точки зрения материальной выгоды. Ориентация на краткосрочные экономические стимулы. Группа 3. Приоритет - реализация преподавательской нагрузки, научная деятельность выступает в качестве остаточного вида деятельности.

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН В УПРАВЛЕНИИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Результаты массового опроса позволили определить уровень информированности, а также реальной и потенциальной востребованности механизмов стимулирования научно- исследовательской деятельности. Наиболее известны финансовые механизмы стимулирования НИД. 47% респондентов не пользовались ни одним из механизмов, 7% не собираются и далее. Оценка эффективности: 1) финансовые механизмы; 2) содействие академической мобильности. Низкая оценка эффективного контракта. Участники программы ВИУ более информированы, позитивно оценивают, планируют использовать.

Характеристики ПотенциалРесурс Формирование исследовательск их компетенций Опыт индивидуального наставничества Ученый-студент. Опыт разработки и реализации образовательных модулей, направленных на формирование исследовательских умений, погружения в исследовательскую деятельность (в т.ч. для старшеклассников). Прецедент программы образовательного сопровождения курсовых и дипломных работ для формирования проектно-исследовательских компетенций студентов. Дифференциация заданий для СРС: включение заданий исследовательской направленности Программа ПК для НПР по организации СРС в компетентностном подходе и технологиям формирования проектно-исследовательских компетенций у студентов и школьников. Конкурс на грантовую поддержку проектов совершенствования практики образования в целя формирование исследовательских компетенций Создание условий для самообразования в т.ч. в электронной среде и с помощью дистанционных технологий Позитивная оценка студентами роли электронного обучения в изучении курса: для подготовки к практическим занятиям – 72,41%; для контроля своей успеваемости – 68,97%; для повышения уровня знаний – 51,72%; для планирования своей самостоятельной работы – 48,28%; для повышения своей успешности в курсе – 48,28%; для повышения своей мотивации к учебе – 24,14%; для развития своих компетенций – 17,24%; для установления дружеских отношений с членами группы – 6,90%. Создана среда и условия тех.поддержки для разработки и реализации электронного обучения средствами MOODLE. Программа ПК для НПР по использованию дистанционных технологий и электронной образовательной среды

Создание условий для индивидуальны х образовательны х траекторий Включение в ООП элективных курсов. Доля курсов по выбору на ФП (от 14 до 18%), ИФ (от 11 до 18%), ФсФ (от 11 до 17%). Близки к ним показатели учебных планов ВШБ, ФИнф, ХФ, ЭФ. Прецеденты организации асинхронного обучения на основе индивидуальных планов образования (ФИ), индивидуальное сопровождение талантливых студентов (ФФ, РФФ, ФПМК). Прецедент тьюторского сопровождения учебно- производственной практики, профессиональны проб (ФП) Программа ПК для НПР «Тьюторское сопровождение индивидуальных образовательных траекторий студентов в вузе» Выстраивание сетевого взаимодействия с работодателями и другими университетами в разработке и реализации образовательны х программ Прецеденты разработки и реализации совместных программ с зарубежными вузами, российскими университетами, международными и национальными компаниями, учреждениями общего и профессионального образования. Опыт сертификации совместных международных программ. Пакет нормативных документов для разработки и реализации сетевых программ.

Потенциал вовлечения персонала в управление изменениями для трансформации ТГУ ИНФОРМИРОВАННОСТЬ НПР. 89% отмечают, что интересно, 63%- получили значимую информацию, 37% - запрос на дальнейшее информирование ЛОЯЛЬНОСТЬ НПР. Более 50% участников положительно оценивают необходимость /продуктивность изменений. СУБЪЕКТНАЯ ПОЗИЦИЯ НПР % участников сформулировали предложения и замечания по обсуждаемым вопросам. Эффект - становление СООБЩЕСТВА субъектов развития университета: появление неформальных горизонтальных профессиональных связей, складывание разно позиционных и многофункциональных инициативных/ проектных групп по решению актуальных для университета проблем, фиксация общих ценностно- целевых установок в развитии университета.

Проблемные зоны в управлении трансформацией Усложнение и функциональная неопределенность организационной структуры университета. Низкая эффективность коммуникации, низкая информированность персонала. Ориентация на количественные показатели – не эффективный инструмент управления персоналом. Дефицит проактивной позиции в управлении изменениями. Конфликт между централизацией и децентрализацией.