АЭРОФЛОТ Группа MBA-2616 Финансы Топ-менеджмент стратегия развития

Стратегия Аэрофлота Основная стратегия Увеличение доли рынка международных и внутренних перевозок Альтернативная стратегия Развитие чартерных бизнес-перевозок Создание Low-cost перевозчика

Структура владения акциями Аэрофлота

Парк самолетов Аэрофлота

SWOT-анализ Преимущества 1. Сильная команда управляющих 2. Широко известный бренд 3. Членство в Sky Team 4. Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка 5. Открытие терминала Шереметьево -3 Недостатки 1. Потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией 2. Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам 3. Преобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностью 4. Концентрация акционерного капитала в руках государства 5. Низкая ликвидность акций Возможности 1. Рост спроса на авиаперевозки 2. Консолидация отрасли 3. Постепенная отмена квот в российских аэропортах Угрозы 1. Усиление конкуренции 2. Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав 3. Рост цен на авиационное топливо 4. Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники

Основной принцип стратегии «Аэрофлота» развивать дочерних перевозчиков в рамках холдинга Аэрофлот (Шереметьево) Центр Донавиа, Кавминводыавиа Саратовские авиалинии Юг России Владивосток Авиа Сахалинские авиатрассы Дальний Восток Авиакомпания Россия Северо-Запад Оренбургские авиалинии (чартер) Сибирь

Финансовые показатели компании

Показатели Аэрофлот Показатель Ед. измер. январь 2012 январь 2013 Изменение Перевозки пассажиров тыс. чел 1 171,91 395,7119,1%223,8 Пассажирооборотмлн пкм 3 488,04 248,2121,8%760,2 Процент занятости кресел%72,3%73,7% 1,4 Показатель Ед. измер. 2М20122М2013 Изменение Перевозки пассажиров тыс. чел 2 318,62 750,4118,6%431,8 Пассажирооборотмлн пкм 6 901,98 292,2120,1%1 390,3 Процент занятости кресел%72,9%75,4% 2,5 Процент занятости кресел%73,7%77,0%3,3

Цели «агрессивной стратегии» Аэрофлота Занять более 46% авиарынка России (60% - международные рейсы, 40% - внутренние) Увеличить пассажиропоток до 70 млн к 2025 г. (сейчас 15 млн, всего авиация перевозит 57 млн) Увеличить капитализацию компании до $13 млрд (сейчас $2,8 млрд) Увеличить парк судов до 550 (380 дальнемагистральные, 40% - отечественные, остальное распределяется между Boeing и Airbus)

Сценарии развития до 2020 г.

КПЭ инновационного развития к 2020 г.

Правовые риски Соглашение Аэрофлота с Аэропортом Шереметьево обжалуется Управлением Федеральной антимонопольной службы ( « Аэрофлоту» и Шереметьево грозят штрафы до 15% годового оборота (более 20 млрд рублей для авиакомпании и более 1,3 млрд рублей для аэропорта)

Альтернативная стратегия Создание low cost – перевозчика Сертификат эксплуатанта «Саратовских авиалиний» планируется использовать для создания с нуля низко бюджетного (low cost) перевозчика. Место базирования - Домодедово

Альтернативная стратегия – Бизнес-перевозки Продажа кресло-мест вместо бронирования самолета Ориентация на бизнес-сегмент Рентабельность более 30%

Пример модели бизнес-рейса Рейс Москва- Ницца – Москва (бизнес-джет 10 мест) 7,5 ч – туда/обратно (6 раз в неделю) Стоимость одного места 8000 евро Выручка на 1 час евро (летное время) Расходы на 1 час евро (топливо, обслуживание, предполетная подготовка, ТО) Лизинговые платежи на 1 час – 843 евро Рентабельность 28%

АЭРОФЛОТ Спасибо за внимание ! стратегия развития