«ИТ-стратегия на пороге перемен. Еще один шаг и…?» Москва, 2011 г. Антон Левиков

От корпорации «Эконика» к группе компаний «Новард»: КУРС НА НОВЫЕ БИЗНЕС- ОТКРЫТИЯ

Специализированная женская обувная сеть кастетов Инвестиционно-девелоперская компания Промышленное и строительное оборудование Коммерческая недвижимость Проектное финансирование Группа компаний «Новард» - диверсифицированный стратегический холдинг: Филиалы и подразделения –более чем в 50 регионах России Количество сотрудников – более 2000 человек Стр 3

1. Лидерство 2. Постоянное развитие и совершенствование 3. Надежность 4. Работа в команде 5. Традиционные российские ценности Наши ценности Наша миссия Создание и продвижение новой бизнес-модели, сочетающей передовой мировой опыт с лучшими российскими традициями предпринимательства и меценатства Развиваясь, мы вносим свой вклад в экономическое, культурное и духовное процветание России; Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая ему лучшие товары и услуги; Мы строим отношения с партнерами на качественно новом уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и плодотворному сотрудничеству; Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии наших сотрудников. Стр 4

Взгляд на ИТ-стратегию с точки зрения системы управления рисками Цель выступления План выступления Приоритеты и особенности «Плана А» Приоритеты и особенности «Плана Б» Риски стратегии в разбивке по «планам» Стр 5

План А и план Б Я – ИТ-директор Управляя ИТ компании, работаю в двух «планах» План Б – повышаю эффективность бизнеса. План А – обеспечиваю бесперебойное функционирование ИТ-сервисов Стр 6

План А (как электричество в розетке – всего два состояния – есть/нет) План А – обеспечиваю бесперебойное функционирование ИТ-сервисов Стр 7

План Б «Долго ли коротко», но мои действия по планированию, организации, инициации, выполнению проектов автоматизации должны обеспечивать, в итоге, новое качество БП компании. План Б – повышаю эффективность бизнеса. Стр 8

ИТ-стратегия и неопределенность К внешней среде (перспективы развития технологий и рынка ИТ) - формирую собственные предположения и прогнозы. Формируя сегодня ИТ-стратегию (период 5 лет), я сталкиваюсь неопределенностью, относящейся к Стр 9 внутренней среде компании – и использую чужие предположения и прогнозы (в том числе, бизнес- стратегию компании).

Основные вопросы Если в расчет не брать чужие прогнозы, то насколько велики требования к точности моих собственных? Стр 10 Способен ли я точно прогнозировать и способны ли мои прогнозы оказать существенное влияние работу блока ИТ и компании в целом на прогнозируемый период?

Посмотрим с позиции будущего Предположим, что ИТ-стратегия успешно сформирована и реализуется уже 3 года из 5 ти Стр 11 Посмотрим на реализующуюся стратегию с позиции ИТ-директора и с точки зрения системы управления рисками (попробуем зафиксировать и дать оценку фактически случившимся рискам)

Общие риски для А и Б Занижается потребность в ИТ-ресурсе (безудержный оптимизм + падение квалификации специалистов + растущие требования к этой квалификации) Стр 12 Выбрано партнерство с «игроками», которые оказались «слабы» Какие-то моменты в стратегии отсутствуют (появились новые задачи, которых не было на момент формирования)

Влияние Все это ведет к переносу выполнения целей/задач по срокам и росту бюджетов над планом Стр 13

Риски Плана А Выбраны технологии и/или платформы, которые не развиваются или «умирают» (сокращается присутствие на рынке, узок круг специалистов) Стр 13

Риски Плана Б Использованы не тиражируемые решения (вообще нет никаких специалистов, не понятно, как развивать) Стр 14

Итоги Радикально ошибиться в формировании ИТ- стратегии довольно сложно Совсем не ошибиться - невозможно Стр 15 Новые технологии могут перевернуть наше понимание ИТ-стратегии. Но это не случится в ближайшей перспективе

Спасибо за внимание! Антон Левиков, Директор по информационным технологиям группы компаний «Новард»