1 Братск, 2009 г. Организация проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» Максимизация ROI Куратор : директор по Р и КС Юшманов В.П. Разработчик: Кульгин П.В.

22 Анализ существующего состояния управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго» Выявление проблем и недостатков в существующей системе управления проектами Выработка шагов и рекомендаций по внедрению проектного офиса Выработка рекомендаций по внедрению проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» Задачи: Цель проекта:

3 Офис Управления Проектами (ОУП) – это подразделение компании, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов (PMBok Guide. Third edition)

4 Виды проектных офисов По классификации Gartner Group: Репозитарный (Repository Model) - проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами Обучающий (Coach Model) - проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию Управляющий (Manager Model) - проектный офис как централизация управления проектами По классификации eQuest : Проектный офис (PO) – управление одним большим проектом и его подпроектами Программный офис (PO) – управление программой объединяющей группу проектов. Офис проектного управления (PMO) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов. Корпоративный офис проектного управления (EPMO) – управление проектами и их методологией по всей компании с обеспечением соответствия ведения проектов стратегии компании.

5 Культура правил Культура успеха Культура согласия Культура силы Культура принадлежности Различия, диалог Рекорды, достижения Правильность, точность Власть, сила, автономия Общность, отношения Общность, отношения Корпоративная культура компании Положение компании в будущем Текущее положение компании Типы культур:Ценности:

6 Несоблюдение сроков задержки в исполнении работ Фактические затраты превышают запланированный бюджет Отсутствие единой методологии управления проектами Проблемы с ресурсным обеспечением проекта Неэффективное использование специалистов функциональных подразделений Проблемы с идентификацией и управлением рисками Отсутствие системного подхода к обучению персонала, накоплению и распространению знаний и навыков в области управления проектами Симптомы неэффективного управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго»:

7 Уровень 1: Общий язык Уровень 2: Общие процессы Уровень 3: Единая методология Уровень 4: Бенчмаркинг Уровень 5: Непрерывные улучшения Базовые знания Определение процесса Управление процессом Улучшение процесса Уровни зрелости управления проектами

8 боязнь изменений структуры организации; боязнь изменений обязанностей и ответственности; боязнь изменений приоритетов. Риск прохождения уровня 3 Риск прохождения уровня 4 «это придумано не в нашей фирме»; «это неприменимо к нашей ситуации»; «сравнение выполнялось с другими отраслями». Риск прохождения уровня 1 боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий; опасения персонала, что "горизонтальная отчетность" вынесет на поверхность проблемы, которые работники предпочли бы скрыть. Риск прохождения уровня 2 боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий; «культурный шок» Риск прохождения уровня 5 проблемы с документированием «неудач». Риски прохождения уровней зрелости

9 Управление портфелями проектов Стратегия Проектный офис Менеджмент Планирование Выполнение Оценка Регулирование Портфель целей Портфель ресурсов Портфель активов Портфель проектов

10 Этапы создания проектного офиса: Сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид проектного офиса Определить его место в организационной структуре Прописать взаимодействие с потребителями услуг - подразделениями компании и внешней средой Разработать организационную структуру проектного офиса Организовать работу Проектного Комитета.

11 Проектируемая организационная структура ИД Генеральныйдиректор ОАО «Иркутскэнерго» Директор по проектам Корпоративный ОУП Руководитель портфеля проектов Руководитель портфеля ресурсов Специалист по ИСУП Главный специалист ОУП Специалист справочного бюро Зам. ГД и директора по направлениям

12 Барьеры, препятствующие внедрению корпоративного ОУП в ОАО «Иркутскэнерго»: 1. Неискренняя поддержка внедряемым инициативам со стороны руководителей разных уровней управления. 2. Сопротивление изменениям со стороны корпоративной культуры. 3. Недостаток современных управленческих знаний у руководителей среднего звена компании.

13 Задачи создания эффективной системы управления проектами Иркутскэнерго: 1. Назначение и распределение ответственности по проектам. 2. Управление стратегическим портфелем проектов. 3. Развитие системы управления и обучения персонала. 4. Информационная поддержка системы управления проектами. 5. Согласование учета по проектам с принятым в компании управленческим учетом. 6. Выбор пилотного проекта и отработка на нем мероприятий по улучшению проектной деятельности. 7. Разработка системы материального стимулирования проектных команд.

14 Внедрение проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» позволит: Формировать сбалансированный портфель проектов, отвечающий стратегическим целям компании Повысить темпы и качество выполнения проектов Распространить единую методологию управления проектами во всей компании Создать базу знаний и навыков в сфере управления проектами Изменить корпоративную культуру Повысить профессионализм персонала Планировать стратегические изменения

15 «На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты». Джек Уэлч, ex-CEO GE СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!