год Требования ОАО «Холдинг МРСК» к подрядным организациям в области управления проектами строительства электросетевых объектов.

2 Общая характеристика ОАО «Холдинг МРСК» Основные показатели МРСК 2010 Общая протяженность сетей, млн км2,1 Объем полезного отпуска электроэнергии, млрд кВтч* 592 Количество подстанций, тыс. шт.465 Установленная трансформаторная мощность, ГВА 401 Среднесписочная численность работников, тыс. чел. 182 Холдинг МРСК владеет и управляет распределительными сетями со средним и низким напряжением Акционерный капитал Миссия * Без учета ОАО «Нурэнерго», ОАО «Ингушэнерго», ОАО «Тываэнерго», ОАО «Дагэнергосеть». Территория функционирования МРСК – 69 субъектов РФ Кубаньэнерго Эффективное управление распределительным сетевым комплексом, обеспечивающим надежное и качественное снабжение электрической энергией растущих потребностей экономики и социальной сферы Российской Федерации по экономически обоснованным ценам.

Задачи по совершенствованию процессов формирования и реализации ИПР ДЗО 3 Выделение объектов управления: важнейших инвестиционных проектов Внедрение технологии проектного управления Повышение качества управления реализацией ИПР Реорганизация блоков капитального строительства ДЗО в части внедрения процессов управления инвестиционными проектами с учетом координации взаимодействия специалистов технических служб, технического надзора заказчика, подразделений по инвестиционной деятельности, комплектации оборудования и закупочной деятельности, а также проектных и подрядных организаций Усиление контроля за ходом реализации ИПР в части нового строительства, ТПиР электросетевых объектов, а также целевых программ. Система управления строительными проектами ДЗО прошла тестирование в ОАО «ЕЭСК» при осуществлении строительства ПС 110 кВ Городская и в настоящее время внедряется в ОАО «Кубаньэнерго» для управления строительными проектами олимпийской программы Формирование команды руководителей проектов Повышение ответственности за реализацию крупных и значимых проектов и программ Разработка типовых укрупненных отраслевых нормативных расценок на строительство (реконструкцию) линий электропередачи и подстанций и типовых проектов и сметных нормативов Оптимизация стоимости строительства (ТПиР), повышение эффективности планирования ИПР

4 Разработка типовых проектов Причина Существующие типовые проектные решения морально устарели (разработаны лет назад) Следствие Требуется разработка и внедрение новых типовых проектов по основным объектам капитального строительства Результат Повышение эффективности капитальных вложений В ОАО «Холдинг МРСК» создана Рабочая группа по вопросам разработки и применения типовых проектов на строительство линий электропередачи и подстанций (приказ от ) Альбомы типовых проектов, рекомендованные к применению в ДЗО, Оптимальный расчет предварительной стоимости реализации проектов Снижение удельных капитальных затрат при подготовке проектной документации и строительстве

5 Формирование нового сборника укрупненных показателей стоимости строительства Причина Существующие сборники укрупненных стоимостных показателей не отвечают современным требованиям, содержат завышенные показатели (на 30-40%) Следствие Требуется разработка нового сборника укрупненных показателей стоимости строительства Результат Повышение эффективности планирования ИПР В ОАО «Холдинг МРСК» создана Рабочая группа по вопросам ценообразования Пересмотр в части возможного уменьшения стоимости расценок 473 укрупненных показателей (статистическим способом и путем анкетирования), которые включены в работу ОАО «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт по проектированию энергетических систем и электрических сетей «Энергосетьпроект»; Временное утверждение их на федеральном уровне. Определение дополнительных видов работ, по которым требуется разработка новых укрупненных показателей (работа проведена, требуется разработать 389 новых показателя); Разработка ресурсно-технологических моделей по новым видам работ, конструкций, объектов; Формирование сборника УСН (Укрупненные сметные нормативы). Алгоритм создания нового сборника 1 этап 2 этап

6 Модель Системы Управления строительными проектами ДЗО Управляющий комитет по капитальному строительству (УККС) Председатель – Заместитель Генерального директора по КС МРСК Рабочая группа по капитальному строительству (РГКС); Председатель – Зам. Генерального директора по КС / филиала ДЗО Команда управления проектом - КУП Руководитель проекта Инженеры тех. надзора Экономисты – сметчики Инженеры ПТО Инженеры ИРД Технические службы ДЗО Инвестиционное управление Генподрядчики Проектировщики Субподрядчики Службы ДЗО Заказчик Привлеченные участники Первый уровень Второй уровень Третий уровень Поставщики, логистические операторы

7 Карта процессов реализации ИПР ДЗО ИПР ДЗО План КС на год Управление проектом (электронный архив в составе ПО Primavera) (ИПР ДЗО с разбивкой по месяцам)

8 Схема организации процесса подготовки графика в ПО Primavera (ГП) * КСГ – календарно-сетевой график

9 Требования к разработке графиков Для подготовки изначального плана реализации проекта разрабатываются следующие регламентирующие документы: Типовая WBS проекта (состоит из 18 разделов охватывающих процессы от инициации проекта до постановки на ОС). Типовые требования к составлению графиков производства работ: Работы, которые будут производиться в течение ближайшего месяца, должны быть разбиты на блоки или шаги, продолжительность которых не должна превышать 7 дней. Работы, которые будут производиться в течение ближайших 3 месяцев должны быть разбиты на блоки или шаги. Продолжительность шага не должна превышать 14 дней. По остальным работам допускается детализация до 30 дней, при условии соблюдения типовых требований к уровням планирования. Для каждой из работ, кроме работ по управлению проектом, должна быть назначена ее стоимость.

10 Пример типовой структуры декомпозиции работ (WBS) по проектам WBS из 18 разделов, содержащих порядка 1000 задач 10

Пример структурной схемы участников проекта (утверждается в уставе проекта) 11 Система управления строительными проектами ДЗО на базе ПО Primavera прошла тестирование в ОАО «ЕЭСК» для контроля за ходом строительства приоритетных объектов и в настоящее время внедряется в ОАО «Кубаньэнерго» для управления строительными проектами олимпийской программы

Деятельность ОАО «Холдинг МРСК» по совершенствованию управления капитальным строительством (2011 год) 12

Критерии выделения важнейших проектов в составе ИПР гг. 13 Крупные проекты (инвестиционные проекты, сметная стоимость которых соответствует параметрам, приведенным в таблице «Масштабы крупных проектов»). Приказ ОАО «Холдинг МРСК» от

Доля важнейших проектов в составе ИПР гг. Доля важнейших проектов, включенных в сводную ИПР Холдинга МРСК гг., составляет около 30 % (1214 шт.) от общего объема освоения капитальных вложений, например: 14 ДЗО Доля важнейших проектов от объема освоения КВЛ 2012 г., % Количество важнейших проектов в ИПР 2012 г., шт. Всего по ОАО «Холдинг МРСК», в т.ч.: ОАО «Ленэнерго»2232 ОАО «МОЭСК»4259 ОАО «Тюменьэнерго»3632 ОАО «Кубаньэнерго»7233 При внедрении системы управления строительством важнейших инвестиционных проектов в качестве пилотных выбраны 50 проектов (из 255 проектов, входящих в ИПР ДЗО 2012 года)

15 Методы управления строительством

16 Внедрение автоматизированной системы управления проектами (АСУП) ДЗО ОАО «Холдинг МРСК» в 2011 году Выпущен приказ от "Об утверждении типового Регламента внедрения системы управления строительством Важнейших инвестиционных проектов ДЗО ОАО "Холдинг МРСК" Ход выполнения мероприятий по совершенствованию процессов управления капитальным строительством в соответствии с решениями Правления от (протокол 81пр/3) п «Разработать и предоставить на утверждение типовой «Регламент по внедрению системы управления важнейшими инвестиционными проектами»

17 Акты КС-2 и КС-3, графики финансирования-освоения формируются на основании данных полученных из системы. Формирование любых аналитических отчетов Формирование архивов всей документации по проектам внутри системы (ПСД, исполнительная, договорная, управленческая, фотографии, журналы решений, протоколы совещаний). Анализ эффективности реализации проектов (формирование базы удельных показателей не только объектов, но и видов и типов отдельных работ). Организация взаимосвязи с документооборотом предприятия. Организация управления всей ИПР в ПО Primavera Перспективные планы по внедрению ПО

Ожидаемые результаты от внедрения метода проектного управления важнейшими проектами 18 Повышение качества планирования инвестиционной программы Обеспечение исполнения плановых параметров инвестиционной программы Минимизация отклонений по срокам и стоимости проекта Прозрачность системы, возможность в любой момент времени понимать ситуацию по любому объекту управления Повышение качества и скорости принятия решений по возникающим отклонениям Оптимизация механизма принятия решений по управлению реализацией инвестиционных проектов

19 Спасибо за внимание!