Стратегическое управление в условиях кризиса

2 Андрей Длигач кандидат экономических наук Генеральный директор, управляющий партнер группы компаний Advanter Group Доцент кафедры международной экономики Киевского национального университета им. Т. Шевченко Ведущий эксперт Украинской ассоциации маркетинга

3 Февраль 2009 года, Украина Один за другим останавливаются инвестиционные проекты. По нашим подсчетам заморожено уже более 85% … Сокращаются маркетинговые бюджеты... Около 40% компаний заморозили маркетинговые бюджеты; более 90% компаний планируют бюджеты 2009 года сократить по сравнению с 2008 годом Компании отказываются от программ поддержки брендов и запуска новых брендов… Стоимость девелоперских проектов снизилась в несколько раз... Компании отказываются от запланированных программ обучения персонала…

4 Темпы роста рынков «Всплеск» существенное отклонение от тренда

5 Трендовый прогноз За период с 2006 – 2008 гг. отклонение от тренда развития рынка составило 167 тыс. автомобилей Компенсация всплеска гг. Ключевые причины всплеска: Значительное увеличение объемов кредитования (упрощение процедуры, заниженные процентные ставки) Рост доходов населения Рост цен на недвижимость

6 Кризисы в Украине и мире Финансовый Экономический Социальный Управленческий Кризис идеи маркетинга Политический

7 Кризис Кризис - это скрытая возможность Нам выбирать Кризис - это опасность

Семь принципов выживания и усиления в период кризиса

9 1. Инвестировать. Именно сейчас. Кризис годов уже показал эффективность стратегии инвестирования во время фазы спада. Конечно, инвестировать когда рост замедляется и останавливается уже поздно! Тот, кто инвестирует в новое оборудование, совершенствование процессов, бренды, проекты в период спада получает возможность весь период роста «собирать урожай».

10 Внимание! Неожиданный вопрос. Что есть бренд?

11 2. Повышать эффективность. Большие бюджеты последних лет, конечно, серьезно «развратили» многих руководителей бизнеса и маркетологов. Сейчас мы снова вернемся к ключевому понятию – эффективность. Не важно, сколько у тебя ресурсов - важно как ты ими распоряжаешься!

12 Битва при Азенкуре (1415 г.) Шарль ДАльбре 10 тыс. Генрих V 5 тыс.

13 Битва при Азенкуре

14 Битва при Азенкуре (1415 г.)

15 Битва при Азенкуре Французы, избрав оборонительную тактику, действовали разобщено. Спешенные рыцари и арбалетчики не поддержали атаку конницы: она была отбита на переносных палисадах, которыми окружили себя англичане. (ключевое сражение Столетней войны) Организованность и системность важнее масштаба

16 3. Расти. Кризис – «золотой век» для тех, кто готов к перераспределению рынка. Именно сейчас ваш бренд или ваш бизнес может совершить прыжок с пятого (десятого, двадцатого…) места на лидирующие позиции. Именно сейчас вторые становятся первыми. Кроме всего прочего, правильная стратегия роста приводит к усилению эффекта масштаба, а снижающиеся издержки, в свою очередь, помогают усиливать позиции в ситуации дефицита ресурсов.

17 Базовые стратегии развития Интегративный рост Интенсивный рост Специализация Диверсификация Рост за счет масштаба и диверсификации Альтернативы: - дезинтеграция - фокусировка Географический масштаб Аутсорсинг Партнерство Группы Слияния и поглощения для диверсификации

18 4. Объединяться. Горизонтальная и вертикальная интеграция, а также франчайзинг на большинстве рынков – чуть ли не единственный способ выжить и даже одолеть международного конкурента. Признаемся честно - украинский рынок перебрендирован. Вместо слабых брендов (как сейчас на многих продуктовых рынках) на нем останутся 5-10 сильных национальных и по 2 региональных. Выход – объединяться, аккумулировать ресурсы (масштаб), минимизировать конкуренцию, экономить на бюджетах (вместо независимого конкурентного продвижения нескольких брендов, совместно продвигать один).

19 5. Концентрироваться. Непродуманная диверсификация, отвлечение ресурсов и, как следствие, бОльшая рисковость привела к нынешним проблемам многих бизнесов. Самое время задуматься о сбалансированности портфелей (рынков, продуктов, клиентов и т.п.) и сконцентрировать деятельность в наиболее перспективных и синергетичных направлениях.

20 6. Отлаживать процессы. Именно сейчас лучшее время для реорганизации, оптимизации бизнес-процессов и внедрения новых схем работы. Технику нужно налаживать в межсезонье, чтобы быть готовым к сезонной «битве за урожай».

21 Внедрение: корпоративная культура, процессы, функции, потоки Контроль: построение и внедрение системы мониторинга. Корпоративная культура: разработка и формализация Организационная структура: разработка и формализация Бизнес-процессы: разработка и формализация Функциональные стратегии: разработка и формализация Построение системы управления: базовый БП, система принятия решений Общая процедура действий Стратегии: разработка базовой корпоративной стратегии (роста и др.) Система целей: формирование системы стратегических целей Видение: формирование видения бизнеса, БАЦ Кадровые решения

22 7. Вернуться к стратегическому планированию. Многие наши клиенты, для которых формировались стратегические планы развития, сейчас благодарят за простейшие с точки зрения планирования вещи – за анализ рисков и формирование альтернативных путей развития на случай их реализации. Стратегическое планирование работает и дает эффект! Это становится особенно важно теперь, когда предложение превышает спрос, товарные рынки прошли стадию первичного насыщения и глобальные бренды прочно пускают корни на отечественном рынке.

23 Проблемы и ошибки планирования 1. Нереальные и неактуальные цели. 2. «Бюджет есть – денег нет». Планирование без учета существующих и будущих ресурсов 3. Планирование на безальтернативной основе и без учета рисков. 4. «Планированием должны заниматься только плановщики». Важно, чтобы «разработчики» являлись также и «внедренцами» и теми, кто будет эксплуатировать внедренные стратегии. 5. Шаблонизированость. Опыт зачастую играет злую шутку – когда мы становимся «зашоренными», предсказуемыми для конкурентов.. 6. Планирование без достаточного объема информации о рынке и трендах конъюнктуры, построения прогнозов – основываясь на интуиции. 7. Планирование ради самих планов, а не для реализации. Планирование зачастую заканчивается в момент утверждения многостраничного документа «стратегический план», а дальше компания работает по-старинке. 8. «Некогда заняться планированием». Текущие действия «съедают» все имеющиеся ресурсы.

24 Проблемы планирования 1. Нереальные и неактуальные цели. 2. «Бюджет есть – денег нет». Планирование без учета существующих и будущих ресурсов 3. Планирование на безальтернативной основе и без учета рисков. 4. «Планированием должны заниматься только плановщики». Важно, чтобы «разработчики» являлись также и «внедренцами» и теми, кто будет эксплуатировать внедренные стратегии. 5. Шаблонизированость. Опыт зачастую играет злую шутку – когда мы становимся «зашоренными», предсказуемыми для конкурентов.. 6. Планирование без достаточного объема информации о рынке и трендах конъюнктуры, построения прогнозов – основываясь на интуиции. 7. Планирование ради самих планов, а не для реализации. Планирование зачастую заканчивается в момент утверждения многостраничного документа «стратегический план», а дальше компания работает по-старинке. 8. «Некогда заняться планированием». Текущие действия «съедают» все имеющиеся ресурсы.

25 Выхажи- вание МладенчествоБыстрый ростЗрелостьСтарение Масштаб Неэффективное управление Неэффективное среднее управленческое звено Корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития Неуправляемость как результат децентрализации Снижение мотивации и утрата гибкости Организационная паранойя и паралич Делегирование власти Структурирование власти Делегирование полномочий и децентрализация Построение системы координации Построение системы сотрудничества Инновация Рыночная уязвимость Кризис перехода к профессиональному менеджменту Кризис автономности Кризис корпоративных отношений Кризис управляемости (утрата контроля) Кризис доверия Задачи корпоративного бренда и ЖЦ компании

Инновации помогают побеждать тех, кто больше

27 Сражение при Пидне (168 г. до н. э.) Персей Македонская фаланга, 40 тыс. Эмилий Павел Манипулы, 26 тыс.

28 Сражение при Пидне (168 г. до н. э.)

29 Новые подходы При преследовании римлян по пересеченной местности боевой порядок фаланги расстроился. Эмилий Павел использовал разрывы для решительного удара. Инновации позволяют вырваться из замкнутого круга опыта

30 У нас с вами есть 2009 год, чтобы поменять в свою пользу расстановку сил на рынке. Давайте не упустим момент!

31 Спасибо за внимание! Андрей Длигач группа компаний Advanter Group (44)