«Оргдиагностика предприятия на основе анализа его бизнес-модели» Лобуков В.Г. Сертифицированный консультант по управлению Доктор делового администрирования г. Москва

Клиент платит не за нашу услугу, какой бы классной мы ее не считали. Владимир Лобуков, СМС Клиент платит за решение своих проблем.

И эти проблемы сначала надо найти и представить в явном виде. При этом есть субъективные проблемы клиента и объективные проблемы компании

Через что можно изучать организацию. Через ценности первого лица (проявленные ментальные и культурные установки). Через организационную структуру. Через функции. Прописывается то, что есть, смотрится то, чего нет. Оценивается качество управления существующими функциями. Через технологии. Через бизнес-модель. Через бизнес-процессы. Через систему управления. Выделяются и оцениваются объекты управления и анализируются механизмы управления ими. Через бухгалтерскую и финансовую отчетность. Через модель мотивации сотрудников. Через артефакты организационной культуры предприятия. Через её рыночное положение и отношение к ней клиентов, поставщиков, партнеров. Через…

Крайне редко организация изначально представляет собой контролепригодную систему. Задача Консультанта привести компанию Клиента в контролепригодное состояние. Как мы изучаем организацию

Попытка интерпретировать результаты диагностических интервью в слабоструктурированной системе почти наверняка приведет к фрагментарной картине, однобокости оценок, невозможности отделить объективные причины от их эмоциональных восприятий. Но часто нас это устраивает. Почему? Потому, что в глазах Клиента оргдиагностика может вообще не иметь никакой ценности, а мы рассматриваем её как способ обосновать перед Клиентом необходимость покупки у нас тех услуг, на которых мы специализируемся. Оргдиагностика – это не знакомство с организацией – это самостоятельный продукт. Ключевая компетентность Консультанта

Цель оргдиагностики. Показать Клиенту рациональную и объективную картинку его компании с разных точек зрения, в понятном для него формате, раскрывающую сдерживающие, стабилизирующие и развивающие факторы его бизнеса.

Цели оргдиагностики. 1. Представить ситуацию Клиента в понятном для него виде и так, чтобы ее было удобно анализировать консультантам. Картина мира Консультанта Картина мира Клиента Общая картина мира Простые модели, объясняющие происходящее

Цели оргдиагностики. 2. Представить ситуацию Клиента с разных точек зрения, в т.ч. со стороны клиентов, т.е. рынка.

Цели оргдиагностики. 3. Представить ситуацию Клиента через сдерживающие, стабилизирующие и развивающие факторы его бизнеса. И показать клиенту, как соотносятся зоны его беспокойства с этими факторами.

I Уровень работников компании: II Уровень диагностических моделей: III Уровень объективных проблем: IV Уровень приемлемых решений Диагностические интервью БМБП СУОК V Уровень управленческих задач Инструментарий Теории ограничений (проблемы Клиента/проблемы организации) Приоритеты и альтернативы План-график мероприятий по итогам оргдиагностики

Бизнес-модель Бизнес-процессы верхнего уровня Система управления Диагностические модели Дерево текущей реальности (ДТР) Проблемы, выявленные в диагностических моделях, формируют ДТР

Примеры вопросов в диагностическом интервью по бизнес-модели 1. Примеры вопросов к Блоку 1 «Целевые группы клиентов» (рынок b2b). По какому основанию в Вашей компании выделяются целевые группы клиентов. Кто это определяет? Как ведется база данным по клиентам; Какая информация по клиентам отображается в клиентской базе данных; Сколько всего предприятий (на рынке присутствия компании) в каждой из клиентских групп и с каким количеством из них Вы работаете; Оценочные объемы бюджетов закупок (по продуктовой линейки компании) по клиентским группам и доля, достающаяся предприятию; Структура выручки и прибыли по каждой клиентской группе; Структура транзакционных издержек по каждой из клиентских групп; Динамика по выручке и прибыли по каждой клиентской группе за последние 3 года; С какими клиентскими группами работают/не работают Ваши конкуренты. Почему? За какую клиентскую группу конкуренция наиболее острая. Почему? По каким классам (стандартам) обслуживания распределены клиенты; Каким клиентским группам еще может быть интересна Ваша продукция; От каких клиентских групп можно отказаться, без особого ущерба для прибыли компании; С какими клиентскими группами Вы бы хотели работать (из тех, с которыми не работаете);

Таблица для сбора информации по бизнес-модели Разделы бизнес-моделиСодержаниеКомментарии 1Целевые группы клиентов 2 Каналы продвижения услуг (механизмы активных продаж) 3 Механизм взаимодействия с клиентами (механизмы пассивных продаж) 4 Продукты, услуги, комплексные решения 5 Ценностей для клиентов (декларируемые) 6Технологическая платформа 7Инфраструктура 8Ключевые ресурсы 9 Модель кооперации с партнерами и поставщиками 10Структура расходов 11Структура доходов Информация из интервью

Теорема о рекурсивных системах и бизнес-модель Любая жизнеспособная система содержит в себе другие жизнеспособные системы, и сама содержится в жизнеспособной системе следующего уровня Бизнес-модель компании Рынок (внешняя среда) Оргпорядок компании Бизнес-модель должна быть жизнеспособной, т.е. работая по ней, компания должна гарантированно получать достаточный уровень чистой прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Рекурсивные системы, которые включены в бизнес-модель – это внутренняя среда компании – ее продукты, услуги, бизнес-процессы, экономика, технологии, система управления, организационная культура, персонал и т.д. и все эти элементы должны быть жизнеспособны.

Бизнес-модель выставляет требования ко всем аспектам оргпорядка компании

Как можно оценить качество управления компанией? Бизнес модель формирует требования к системе управления компанией. Если система управления этим требования удовлетворяет, то её можно считать качественно функционирующей.

Спасибо за внимание