Политика управления, структуры ресурсов и результатов (MRRS): ее важная роль в управлении расходами Презентация Института Финансового Менеджмента Rohit Samaroo, Acting Senior Director, Results Management Strategies Division November 25, 2008

2 Исторический контекст Система менеджмента расходов - Expenditure Management System (EMS), обновление. Управление, структура ресурсов и результатов (MRRS) – Достижения и проблемы Наблюдения и следующие шаги План

3 В , Канада имеет дело с большим дефицитом бюджета По обзорам программ (в ) Канада решила финансовый кризис через крупные сокращения расходов В 1995 бюджет анонсирован в размере $16.9B в экономии на 3 года, далее дополнительно на $2B в экономии в Общие расходы снизились на 10% с 1995 to1999, капитальные расходы упали на 35% Но в годах профицит составил $ 3.5b - и бюджет был того времени в профиците В середине и в конце 1990х: Канада достигла завидного финансового положения (1-2)

4 Обзор программ оставил несколько вопросов: –Уменьшение производительности в таких важных областях контроля как: аудит, оценка, финансовый менеджмент –Время Кабинет направлены почти исключительно на новые расходы –К концу 1990-х годов, профицит бюджета привел к новым расходам без систематической оценки прямых расходов программ и перераспределения по необходимости –Продолжение использования специальных упражнений по контролю расходов по мере необходимости, например: Комитет по рассмотрению расходов Обзоры по расходам и управлению В середине и в конце 1990х: Канада достигла завидного финансового положения (2-2)

5 Отчет Генерального аудитора указал на ряд важных областей для улучшения: –Расходы на существующие и новые программы были утверждены на два отдельных трека и в сравнении трудностей между существующими и новыми расходами –EMS был не полностью интегрирован с результатами программы. В настоящее время EMS не требует, чтобы департаменты представляли данные, чтобы продемонстрировать, что они используют свои средства эффективно И рекомендуется… –регулярный пересмотр расходов на контрольном уровне, чтобы существующие программы являлись актуальными и представляли ценности за затрачиваемые деньги, –доступ и использование информации о результатах деятельности в процессе решения о расходах, –надлежащие система и процедуры центральных органов для оценки новых предложений по расходам и соотношения их с существующими программами Система управления расходами оказалась в центре аудита OAG(?)

6 Бюджет на 2006 набор рамок для реализации EMS, обновления Бюджет сформулировал набор критериев для управления и надзора федеральных программ: –Государственным программам необходимо сосредоточить внимание на результатах и цены –Государственные программы должны быть согласованы с федеральными обязанностями –Государственные программы, которые больше не служат целям, для которой они были созданы, должны быть устранены

7 Система менеджмента расходов (EMS) Обновление

8 Утверждено правительством в июне 2007 года Управление совершенства - распределение и эффективность работы -Знакомство с государственными приоритетами -Обеспечение объема государственных расходов -Оказание высокопроизводительных программ и услуг для канадцев Финансовая надежность - общая бюджетная дисциплина Контроль за общим рост ом расходов по программам EMS Обновление – Всеобъемлющие цели

9 2. Стратегические обзоры Текущие консультации для Кабинет для выравнивания расходов на государственные приоритеты и обеспечения производительности и соотношения цены и качества Существующие расходы 1. Первоначальная дисциплина Критическая информация для решений Кабинета Новые расходы 3. Управление, ориентированное на результаты Измерения и тестирования наших программ для демонстрации результатов для граждан Канады Все расходы Три столпа, поддерживающие EMS обновление

10 Обозначает по каким новым предложениям утверждаются расходы Подчеркивает более дисциплинированный подход к управлению новых расходов, обеспечивая все новые предложения: –Ясные критерии успеха –Твердая информация о том, как предложение вписывается в существующие расходы Какие результаты достигаются в смежных областях? Как новое предложение связано с существующими расходами? Существуют ли возможности для перестройки? Обеспечить варианты перераспределения финансирования 1. Первоначальная дисциплина (новые расходы) Более первоначальную дисциплину расходов обеспечивает, более большая предварительная работа аналитиков на этапе Меморандума Кабинета министров

11 Стратегические обзоры: – Всесторонний обзор программы каждого департамента – Убедитесь, что все программы: Увязаны с приоритетами Правительства Четко в рамках федеральных обязанностей обоснованные Эффективны и действенны Хорошо управляются – Которые рассматриваются Кабинетом министров в рамках подготовки бюджета – Определяется самые низко эффективные 5 процентов от всей программы и перераспределяются на финансирование более высоких приоритетов – Привлечение внешних экспертов по каждому Обзору для обеспечения последовательности и объективности 2. Стратегические Обзоры - Обзор эффективности всех существующих программ расходов TBS (Счетный Комитет): заостряет внимание на выполнении программы и консультации с TB (Казначейством) сводного бюджета и принятие решений по новым и существующим расходам

12 Все ведомства должны стремиться к совершенству в управлении всех своих программ и расходов в целях конкретных результатов для граждан Канады Это означает, что все программы должны: –Иметь ясные ожидаемые результаты и критерии успеха –Иметь полную стоимость программы –Оцениваться на регулярной основе –Отчитываться по ожидаемым и достигнутым результатам –Использовать показатели эффективности и оценки для настройки ресурсов и стратегий на основе достигнутых результатов –Развивать культуру с акцентом на результаты 3. Управление, ориентированное на результаты (все расходы) Необходим акцент на выполнении программы, актуальность и эффективность, а не только на потраченные доллары

13 Управление, структура ресурсов и результатов - (MRRS)

14 MRRS является основой обновленной EMS Представляет собой общий подход к сбору, управлению и отчетности информации о результатах деятельности –Устанавливает перечень всех федеральных целевых программ –Ссылается на ресурсы результатов по каждой программе - плановые и фактические –Устанавливает такую же структуру, как для внутренних принятий решений так и внешней отчетности –Демонстрация как программы выравнены друг к другу (связь); –Полная стоимость программы; и –в конце концов,... обеспечивает эффективное взаимодействие между ведомствами, центральными органами и парламента за счет использования общей системы и фактических данных

Архитектура программы действий (PAA) + финансовая и нефинансовая информация Плановые и фактические результаты всех программ Планируемые и фактические финансовые данные Структура управления, принятия решений по информации результатов программы Обязательны й для всех элементов и всех уровней PAA ИТ-поддержка: Расходы информационной системы управления Парламентский контроль - неизменный PAA Департамент (министерство) Суб – суб – программа действий Суб – программа действий Основная Программа действий Стратегический результат Подотчетный уровень TB (Счетный комитет) & Парламент – неизменный Уровни информации по Программам – намного более деталезированный Вся информация основана на аналогичные структуры программы - PAA

Хорошо структурированная информация помогает общению и принятию решений… Министерства Инструмент управления Полное отображение программы Лучшее выравнивание ресурсов и приоритетов Отчетности на основе больших доказательств Улучшение выполнения программы ФинансыPCO (хз?) Бюджетный План TBS (Счетный Комитет) Обоснованные решения по инвестиционным решениям на основе приоритетов и соотношение цены и качества Парламент Инструмент отчетности Сильная ответственность за расходы и результаты Общие основы для планирования и отчетности внутри и снаружи Более логичная пи последовательная основа для взаимодействия MRRS Цели стратегии: Разработка единого общегосударственного подхода по сбору, управлению и отчетности финансовой и нефинансовой информации по результативности - обеспечение комплексной и современной структуры управления расходами

17 Исполнение MRRS включает пять шагов 1.Департаменты разрабатывают полностью сформированную структуру для своей Архитектуры программы деятельности (PAA) (с декабря 2006 по май 2007) 2.Департаменты выявляют/определяют Рамочные измерения эффективности (PMF) и Структуры управления на протяжении всей своей PAA (июнь осень 2007) 3.Департаменты систематически создают, собирают и используют информацию MRRS (с январь 2008 и далее впредь) 4.TBS разрабатывает и выкатывает систему для сбора стандартизированной ведомственной информации о деятельности департаментов ( с 2009 и далее впредь) 5.Добавление информации MRRS во всех процессах управления расходами ( 2009 and onwards)

18 Шаг 1: Запущен в декабре 06 – Полностью составленный PAA 98 департаментов и агентств модифицировали свои PAA как часть Первого Шага Шаг 1 сгенерировал инвентаризацию большинства государственных программ (примерно 2500 программ) TBS продолжает работать с департаментами для дальнейшего совершенствования своих стратегических результатов и PAAs Стабильность является проблемой: Для процесс изменения: –46 департаментов и агентств выступили с предлагаемыми изменениями в их стратегических результатах и/или PAA

19 Step 2: Запуск в июне 07 – развитие Рамочного Измерения эффективности - Performance Measurement Frameworks (PMF) PMF изложил стратегический результат(ы) и ожидаемые результаты и результаты, связанные с программами PAA, в том числе: –Показатели эффективности –Источники данных –Частота сбора данных –Цели –Планируемые расходы программы Все департаменты теперь имеют PMF, однако качество существенно различается В настоящее время в Шаге 3

20 PMF Качество на сегодняшний день показывает необходимость улучшения PMF 4х уровневая шкала: 1= бедно (требуется основные регулировки), 2= слабо(нуждается в существенном улучшении), 3 = удовлетворительно (требует некоторые улучшения), 4= очень хорошо (может потребовать некоторого уточнения)

21 MRRS стал основой обновленной EMS MRRS DPR/RPP отчеты Политика по финансовому кодированию Горизонтальный менеджмент TPP политика Политика обслуживания Политика оценки Представления Казначейства для финансирования MCs Кабинета Министров Стратегические обзоры Регуляторная политика

22 Внутренние службы Мы должны быть в состоянии захватить реальную стоимость для внутренних служб Профиль GC внутренних служб установленного образца категории для внутренних услуг в PAA Разработан при участии Старшего финансового директора рабочей группы Включает в себя 1 Программу деятельности, 3 Sub-программы деятельности и 11 Sub-Sub-программы деятельности категорий для внутренних служб Различные требования к отчетности, установленные для различных организаций (по размеру) –Микро, маленькие и большие

23 Пересмотренный Профиль GC внутренних служб и связанных с ними PAA уровни Внутренние службы Управление и управленческая помощь –Управления и надзор –Коммуникации –Юридические консультации Ресурс службы управления –Управление человеческими ресурсами –Финансовый менеджмент –Информационный менеджмент –Информационные технологии –Поездки и другие административные услуги Услуги по управлению активами –Недвижимость –Материальная часть –приобретения Программа деятельности Sub-Программа деятельности Sub-Sub Activity Sub-Программа деятельности Sub-Sub Activity Sub-Программа деятельности Sub-Sub Activity PAA уровни

24 MRRS: Статус и некоторые ключевые наблюдения MRRS стало критическим для ведомственного управления Федеральное правительство имеет лучший перечень программ, которые он когда-либо имел MRRS более благоприятно позволяет действовать обновленной EMS, в: –Первоначальная дисциплина – обзор MC (?) –Стратегические обзоры и –Управление, ориентированное на результаты, однако … Трудности до сих пор имеются –Существенный объем работы и мощности по-прежнему необходимы для улучшения качества PMF –Выравнивание финансовой системы, чтобы захватить соответствующие плановые и фактические расходы по каждой программе еще предстоит проделать во всех департаментах –Основные культурные изменения требуют настойчивости, терпения и приверженности –В конечном счете, это повторяющийся процесс В целом, однако, значительный прогресс был достигнут

25 Двигаясь дальше… Усилить деятельность по реализации Шага 3: Департаменты систематически создают, собирают и используют информацию MRRS Укрепление обзоров МС в контексте текущих расходов Значительно повысить качество ведомственных PMF Обеспечить сбор и использование информации о результатах деятельности в департаментах Добавить информацию о производительности во всех процессах, EMS (например, меморандумы Кабинета министров, Казначейство, Стратегическое обзоры, программы продления)

26 Свяжитесь с нами Для большей информации свяжитесь с нами: – Rohit Samaroo, A/Senior Director, Results Management Strategies at (613) , or – to MRRS website at: sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/siglist_e.asphttp://publiservice.tbs- sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/siglist_e.asp

27