«Типы организации и построения финансовых структур российских компаний»

3 Финансовая структура компании показывает распределение полномочий по управлению активами, обязательствами, капиталом, доходами и расходами, а также нефинансовыми показателями в рамках компании Существует несколько подходов к формированию финансовой структуры: 1.Процесс формирования финансовой структуры компании связан с выделением центров финансовой ответственности (центров ответственности), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление. 2.Финансовая структура компании отражает взаимодействие центров ответственности и подразделений, отвечающих за сквозное управление показателями и статьями в рамках многопрофильной компании (аналитические центры) Выбор типа финансовой структуры многопрофильной компании зависит от типа управления зависимыми центрами ответственности Финансовая структура многопрофильной компании

4 Определение центра ответственности Центр ответственности – сегмент организации, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных руководством задач Центром ответственности могут быть отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы, группы, работники

5 Типы центров ответственности (1) В зависимости от уровня полномочий и «степени свободы» руководителя выделяют 4 основных типа ЦО: 1.Центр затрат 2.Центр доходов 3.Центр прибыли 4.Центр инвестиций Классификация ЦО по уровню полномочий и ответственности руководителя ЦО определяет состав КПД и планов бюджета для каждого типа ЦО.

6 Типы центров ответственности (2) Центр затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат 2 основных подтипа центров затрат: 1.1. Центр нормативных затрат (или центр производства или сервисный центр) 1.2. Центр управленческих затрат

7 Типы центров ответственности (3) Центр нормативных затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ/услуг. Центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого нацелен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат

8 Типы центров ответственности (4) Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за максимизацию доходов от продаж Центр прибыли – это подразделение, основная задача которого состоит максимизация прибыли, и руководство которого располагает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, и использует методы управленческих решений, основанные на прибыльности Центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого в дополнение к полномочиям центра прибыли отвечает за уровень и эффективность инвестиций

9 Типы центров ответственности (5) ХарактеристикиЦнЗЦуЗЦДЦПЦИ 1.Контролируемые руководством ЦО показатели Производственные затраты на объем продукции/ работ/ услуг Затраты, достижение целей Доход от продаж, маржинальная прибыль Прибыль Прибыль на вложенный капитал 2.Контролируемые центральным аппаратом управления показатели Объем и структура выпуска Смета операционных затрат Ассортимент, смета операционных затрат Инвестиции и источники финансирования Крупные инвестиции и источники финансирования 3. Контрагенты Внутренние подразделения Открытый рынок, Внутренние подразделения Открытый рынок 4. Гибкость ОграниченнаяНизкаяВысокая 5. Примеры Подразделения (цеха) основного и вспомогательного производства, отдел закупок Административные и функциональные службы Отдел сбыта, коммерческая дирекция Дочерняя компания, филиал, БЕ Независимая компания, дочерняя компания, филиал

10 Бизнес-единицы Бизнес - единицы - подразделения компании, в которых руководители имеют контроль над собственными ресурсами и право распоряжаться этими ресурсами в заранее оговоренных пределах Отличительные признаки бизнес-единиц Имеют собственные набор целей деятельности Имеют внешних покупателей Специализируются в отдельном сегменте рынка или группе продуктов или географическом районе Имеют характерные риски и нормы прибыльности Имеют собственных, а не общих конкурентов Являются центрами инвестиций или в крайнем случае центрами прибыли Бизнес-единица может иметь внутреннюю финансовую структуру.

11 Выделение бизнес-единиц Стратегия проникновения на рынок Стратегия создания продуктов Стратегия развития рынка Диверсификация Существующие Новые Новые Существующие продукты рынки Основная задача бизнеса сформулирована исключительно как достижение финансовых результатов – возможные пути достижения данных результатов становятся безграничными Разделение бизнес- единиц по планируемым и реализуемым стратегиям Изменение стратегических задач приводит к реструктуризации компании

12 Выделение бизнес-единиц Характерные ошибки при выделении бизнес-единиц Отсутствие или недостаток полномочий у руководства бизнес-единицией Разделение по функциям одной производственной цепочки Отсутствуют внешние продажи, а внутренние не поддаются оценке

13 Определение холдинга Классическое определение Холдинг – это компания, владеющая контрольными пакетами акций (долями) других компаний с целью контроля и управления их деятельностью Юридическое определение В российском законодательстве практически отсутствует, обычно используются термины «группа компаний», «связанные предприятия» и пр. Типы холдингов выделяются в зависимости от способа управления зависимыми компаниями: Финансовый холдинг Операционный (производственный) холдинг Смешанный холдинг (финансово-промышленная группа)

14 Факторы, определяющие тип холдинга Финансовый холдингОперационный холдинг Высокая степень независимости подразделений друг от друга, внутренние продажи отсутствуют или несущественны. Производство различных групп товаров или работ. Осуществление деятельности в различных географических районах. Работа с различными группами клиентов. Существенная зависимость подразделений между собой, внутренние продажи являются ключевыми. Наличие сквозной единой производственной программы. Наличие единой технологии производства. Пересекающиеся рынки сбыта у различных подразделений. Географическая централизация мест расположения активов и выполнения операций.

15 Ключевые показатели для дочерних (зависимых) компаний Финансовый холдингОперационный холдинг Прибыль Отдача на капитал (инвестиции) Величина сгенерированного денежного потока Выполнение производственного задания Выполнения плана по сбыту Удовлетворение установленных нормативов затрат или нормы рентабельности по операциям.

16 Особенности управляющей компании холдинга Финансовый холдингОперационный холдинг УК не вмешивается в выполнение операций на уровне подразделений. Низкая штатная численность. УК устанавливает цели и стандарты производительности, осуществляет контроль над их достижением. Низкая степень централизации вспомогательных функций (за исключением: привлечение кредитов и инвестиций, управление и распределение финансовых ресурсов) УК существенно влияет на управление операциями в подразделениях Высокая штатная численность. УК осуществляет централизованное планирование процессов и операций и контролирует их выполнение. Значительное количество функций централизовано для всей компании (маркетинг, сбыт, снабжение, установление технологических стандартов, исследования и разработки).

17 Особенности зависимых компаний Финансовый холдингОперационный холдинг Имеет необходимые полномочия для управления деятельностью подразделений и взаимодействия с покупателями и поставщиками. Несет всю полноту ответственности за достижение поставленных целей. Согласовывает большинство решений в УК, чаще всего не имеет свободы выбора покупателей и поставщиков. Прежде всего несет ответственность за выполнение указаний от УК.

18 Возможности для расширения Финансовый холдингОперационный холдинг Возможность управления большим количеством объектов, с различной производственной и операционной спецификой. Возникновение сложностей при возникновении тесных зависимостей между подразделениями. Возможность управлять подразделениями с единой технологией, географически централизованных или с тесными взаимосвязями. Возникновение сложностей при расширении объектов управления.

19 Структура управления смешанного холдинга Акционеры Совет директоров Президент Подразделение по управлению Подразделение финансового холдинга Подразделение по привлечению Отраслевой холдинг 1 Отраслевой холдинг 2 Отраслевой холдинг 3 Отраслевой холдинг 4 Подразделения Предприятия

20 Распределение задач между участниками управления холдинга Собственники холдингаУправляющая компанияДочерние (зависимые) компании Определение и утверждение полномочий управляющей компании, ограничения по концентрации власти. Назначение, снятие, оценка эффективности работы, определение вознаграждения директора Управляющей компании и ключевых менеджеров Управляющей компании. Согласование назначения и увольнения генеральных директоров зависимых компаний. Установление целевых показателей деятельности холдинга и утверждение бюджета холдинга в целом. Согласование значимых и крупных сделок холдинга (заключение контрактов, инвестиции, финансовые вложения, привлечение кредитов). Принятие решений по приобретению новых бизнесов или ликвидации существующих. Разработка стратегических целей и задач для зависимых компаний Распределение общих финансовых ресурсов и привлечение финансирования. Осуществление контроля и анализа достижения поставленных целей. Оценка эффективности работы руководства зависимых компаний Совершенствование навыков и знаний ключевого менеджмента зависимых компаний. Поддержка зависимых компаний при возникновении проблем в их деятельности. Развитие информационных связей между зависимыми компаниями Организация и обеспечение выполнения работ и производственных заданий Определение стратегии работы на конкретном региональном рынке. Координация работ подразделений зависимых компаний. Осуществление продаж услуг региональным клиентам. Осуществление операционного планирования деятельности зависимых компаний. Определение потребности в ресурсах для выполнения производственных заданий. Совершенствование технологий проведения профильных работ.

21 Аналитические центры МПК Функции АЦ: Устанавливать КПД и нормативы по закрепленным за ними статьям бюджета, В целях повышения качества планирования инициировать пересмотр перечня и значений нормативов, используемых в бюджетном процессе, Самостоятельно планировать централизованные значения бюджета ЦО в рамках закрепленных за АЦ статей бюджета, Инициировать пересмотр значений бюджета по закрепленным за АЦ статьям, Получать на регулярной основе отчетность о взаимосвязанных плановых и фактических показателях деятельности ЦО ответственности по закрепленным за АЦ бюджетным статьям, Запрашивать и получать от ЦО любую дополнительную информацию по закрепленным за АЦ бюджетным статьям, Вводить необходимые процедуры авторизации и другие механизмы текущего контроля над исполнением закрепленных за АЦ бюджетных статей Давать указания (рекомендации) руководителям ЦО по управлению хозяйственными операциями, влияющими на достижение установленных КПД, нормативов, планов бюджета по соответствующим статьям Аналитические центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) по функциональным направлениям деятельности МПК.