Б изнес-ситуация: Демотивация генеральных директоров «дочек» в условиях нестабильного рынка. Дело 3м Б изнес-ситуация: Демотивация генеральных директоров «дочек» в условиях нестабильного рынка. Дело 3м

2 О группе ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» основано в середине 90-х годов прошлого века с целью построения и развития сети предприятий по заготовке и переработке лома и обеспечения сырьевой базы для строящегося электрометаллургического завода ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» основано в середине 90-х годов прошлого века с целью построения и развития сети предприятий по заготовке и переработке лома и обеспечения сырьевой базы для строящегося электрометаллургического завода На данный момент ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» является генеральным поставщиком металлолома ряд металлургических, электросталеплавильных и электрометаллургических заводов и осуществляет управление 15 дочерними обществами, обеспечивающими переработку металлолома На данный момент ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» является генеральным поставщиком металлолома ряд металлургических, электросталеплавильных и электрометаллургических заводов и осуществляет управление 15 дочерними обществами, обеспечивающими переработку металлолома В группе компаний работает около 1000 сотрудников В группе компаний работает около 1000 сотрудников Среднемесячный объем реализации группы составляет тонн металлолома Среднемесячный объем реализации группы составляет тонн металлолома

3 Стратегические планы группы В стратегические планы ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» входит: В стратегические планы ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» входит: обеспечение растущих потребностей металлургических заводов группы «Ы» металлоломом необходимого качества в течение всего периода существования группы компаний обеспечение растущих потребностей металлургических заводов группы «Ы» металлоломом необходимого качества в течение всего периода существования группы компаний создание сети ломозаготовительных площадок в «А» и «В» федеральных округах России с общим объемом переработки тонн в месяц к 20ХХ году создание сети ломозаготовительных площадок в «А» и «В» федеральных округах России с общим объемом переработки тонн в месяц к 20ХХ году обеспечение металлоломом нового сталеплавильного комплекса и построение сети ломозаготовительных площадок в «С» федеральном округе с общим объемом переработки тонн в месяц к 20ХХ+1 году обеспечение металлоломом нового сталеплавильного комплекса и построение сети ломозаготовительных площадок в «С» федеральном округе с общим объемом переработки тонн в месяц к 20ХХ+1 году осуществление к 20ХХ+2 году поставок металлолома в адрес металлургических заводов России в общем объеме 5 млн. тонн/год осуществление к 20ХХ+2 году поставок металлолома в адрес металлургических заводов России в общем объеме 5 млн. тонн/год

4 Закупка и переработка – самостоятельно Степень самостоятельности операционной деятельности ПП Производственное предприятие Покупатели ломопереработки Поставщики металлолома Управляющая компания Реализация посредством УК в неограниченных объемах по ценам рынка

5 Управление группой ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» является управляющей компанией вертикально интегрированного холдинга ЗАО «МЕТАЛЛОЛОМ» является управляющей компанией вертикально интегрированного холдинга Система управления холдингом децентрализованная, однако определенные действия генеральный директор дочернего общества может предпринять только по согласованию с управляющей компанией (например, приобретение и реализация долгосрочных активов, учреждение и ликвидация юридических лиц) Система управления холдингом децентрализованная, однако определенные действия генеральный директор дочернего общества может предпринять только по согласованию с управляющей компанией (например, приобретение и реализация долгосрочных активов, учреждение и ликвидация юридических лиц) Целевые показатели деятельности устанавливаются генеральным директором ЗАО «МЕТАЛЛОПРОМ» и являются обязательными для начальников департаментов (включая производственный департамент) ЗАО «МЕТАЛЛОПРОМ» Целевые показатели деятельности устанавливаются генеральным директором ЗАО «МЕТАЛЛОПРОМ» и являются обязательными для начальников департаментов (включая производственный департамент) ЗАО «МЕТАЛЛОПРОМ» Начальники департаментов, в свою очередь, устанавливают целевые показатели для генеральных директоров дочерних обществ Начальники департаментов, в свою очередь, устанавливают целевые показатели для генеральных директоров дочерних обществ

6 Постановка целей на год Основные целевые показатели: Основные целевые показатели: Объем реализованной продукции, тонн Объем реализованной продукции, тонн Чистая прибыль, руб. Чистая прибыль, руб. Инвестиции, руб. Инвестиции, руб. На основании этих показателей генеральные директора дочерних обществ ежегодно защищают разработанные ими бизнес-планы перед руководством управляющей компании (при этом возможна их корректировка, но только по решению начальников департаментов управляющей компании) На основании этих показателей генеральные директора дочерних обществ ежегодно защищают разработанные ими бизнес-планы перед руководством управляющей компании (при этом возможна их корректировка, но только по решению начальников департаментов управляющей компании) После успешной защиты бизнес-план считается принятым, при этом генеральный директор дочернего общества принимает на себя ответственность по его выполнению После успешной защиты бизнес-план считается принятым, при этом генеральный директор дочернего общества принимает на себя ответственность по его выполнению В случае существенных отклонений от целевых показателей в процессе исполнения бизнес-плана начальник производственного департамента управляющей компании рассматривает вопрос о смене генерального директора дочернего общества (ежегодно снимается с должности 10-15% руководителей «дочек») В случае существенных отклонений от целевых показателей в процессе исполнения бизнес-плана начальник производственного департамента управляющей компании рассматривает вопрос о смене генерального директора дочернего общества (ежегодно снимается с должности 10-15% руководителей «дочек»)

7 Компенсационный пакет генерального директора «дочки» Структура компенсационного пакета (КП): Структура компенсационного пакета (КП): Гарантированный оклад, доля в ежемесячном КП – 20% (в абсолютном значении несущественно отличается по предприятиям разной величины) Гарантированный оклад, доля в ежемесячном КП – 20% (в абсолютном значении несущественно отличается по предприятиям разной величины) Премия за месяц, доля в ежемесячном КП – 40%, (рассчитывается как процент от объема реализованной продукции) Премия за месяц, доля в ежемесячном КП – 40%, (рассчитывается как процент от объема реализованной продукции) Премия за квартал, доля в ежемесячном КП – 40%, (рассчитывается как процент от чистой прибыли предприятия) Премия за квартал, доля в ежемесячном КП – 40%, (рассчитывается как процент от чистой прибыли предприятия) Премия за год (рассчитывается по специальному алгоритму умножением квартального КП на процент выполнения годового плана по целевым показателям) Премия за год (рассчитывается по специальному алгоритму умножением квартального КП на процент выполнения годового плана по целевым показателям)

8 Проблема (1) При существующей системе мотивации размер компенсационного пакета генерального директора дочернего общества очень сильно зависит от масштаба бизнеса и зрелости предприятия (объем реализации и прибыль на зрелых предприятиях значительно выше, чем в небольших молодых дочерних обществах) При существующей системе мотивации размер компенсационного пакета генерального директора дочернего общества очень сильно зависит от масштаба бизнеса и зрелости предприятия (объем реализации и прибыль на зрелых предприятиях значительно выше, чем в небольших молодых дочерних обществах) На первом этапе развития сети ломоперерабатывающих предприятий такая система мотивации для генеральных директоров устраивала начальников департаментов управляющей компании, поскольку была достаточно логична - каждый генеральный директор развивал свое предприятие «с нуля» и в долгосрочном периоде получал заслуженное достойное вознаграждение за эффективное развитие бизнеса На первом этапе развития сети ломоперерабатывающих предприятий такая система мотивации для генеральных директоров устраивала начальников департаментов управляющей компании, поскольку была достаточно логична - каждый генеральный директор развивал свое предприятие «с нуля» и в долгосрочном периоде получал заслуженное достойное вознаграждение за эффективное развитие бизнеса

9 Проблема (2) Однако впоследствии, по мере перехода бизнеса на новую ступень развития эта система стала неэффективной ввиду своей неприспособленности к новым реалиям (например, при назначении генерального директора на поглощенное, уже давно работающее предприятие, или при смене генерального директора на действующем, «зрелом» предприятии группы. В этих случаях, высокой размер компенсации выплачивается не по заслугам)

10 Проблема (3) События кризисного года также показали слабую эффективность этой системы мотивации в условиях нестабильного рынка: События кризисного года также показали слабую эффективность этой системы мотивации в условиях нестабильного рынка: с одной стороны, при сильном росте рынка по цене металлолома все ломоперерабатывающие предприятия фиксировали сверхприбыль, которая на протяжении первых 3-х кварталов в 3-4 раза превышала норму прибыли, получаемую на ровном рынке. Соответственно, генеральные директора без каких-либо усилий получали очень высокие компенсации с одной стороны, при сильном росте рынка по цене металлолома все ломоперерабатывающие предприятия фиксировали сверхприбыль, которая на протяжении первых 3-х кварталов в 3-4 раза превышала норму прибыли, получаемую на ровном рынке. Соответственно, генеральные директора без каких-либо усилий получали очень высокие компенсации с другой стороны, при резком падении рынка в последнем квартале этого года размер компенсационного пакета генеральных директоров «сжался» до величины оклада, независимо от прилагаемых ими усилий по управлению бизнесом с другой стороны, при резком падении рынка в последнем квартале этого года размер компенсационного пакета генеральных директоров «сжался» до величины оклада, независимо от прилагаемых ими усилий по управлению бизнесом

11 Рецепт ДСБ Рекомендации, позволяющие управляющей компании внедрить работоспособную систему мотивации генеральных директоров дочерних предприятий Рекомендации, позволяющие управляющей компании внедрить работоспособную систему мотивации генеральных директоров дочерних предприятий