Стратегический анализ методика, порядок и инструменты проведения к.э.н., доцент Ковалева С.А. Орел 2010 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Стратегический анализ средство преобразования информации, полученной в результате анализа среды бизнеса, в альтернативные стратегические планы развития компании Отраслевой анализ Конкурентный анализ Ситуационный анализ

Анализ отрасли позволяет получить ответы на следующие вопросы Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? Какие компании занимают сильные/ слабые конкурентные позиции? Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ключевые экономические показатели отрасли ХАРАКТЕРИСТИКАСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях Рост размеров рынка Быстрые рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток или дефицит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, дефицит ведет к противоположной тенденции по издержкам Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Барьеры входа/ выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будут покупать по самой низкой цене Стандартизированные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Ключевые экономические показатели отрасли ХАРАКТЕРИСТИКАСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ Быстрые изменения технологии Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устарения последних Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий» (продолжение)

Изменение в долговременной скорости роста (Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между поставляющими и покупающими отраслями, входом и выходом); Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например создания служб сервиса и т.д.); Инновации в продуктах; Технологические изменения; Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); Вход или выход главных фирм в отрасли; Увеличение глобализации в отрасли; Изменения в стоимости и эффективности; Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных; Влияние законодательных изменений. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни; Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Движущие силы изменений в отрасли

Анализ конкурентных сил, действующих на компанию способность поставщиков торговаться ПОСТАВЩИКИ угроза появления новых конкурентов НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ ПОКУПАТЕЛИ способность покупателя торговаться ТОВАРЫ- ЗАМЕНИТЕЛИ угроза появления товаров-заменителей

Первая сила модели М. Портера – Внутриотраслевая конкуренция СТРУКТУРА ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ УСЛОВИЯ СПРОСА ВЫСОТА БАРЬЕРОВ ВХОДА В ОТРАСЛЬ УСЛОВИЯ СПРОСА БАРЬЕРЫ ВХОДА НИЗКИЕ ВЫСОКАЯ РОСТ СПРОСА СПАД СПРОСА Большая угроза избытка и ценовой войны Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности Спрос и барьеры входа как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Вторая сила модели М. Портера – Угроза появления новых конкурентов Экономия на масштабе Экономия на масштабе Лояльность покупателей к торговой марке Входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями Абсолютные преимущества по издержкам Данная сила создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора зависит от высоты барьеров входа в отрасль. Источники таких барьеров: Более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям значительные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям Это преимущество связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Третья сила модели М. Портера – Угроза появления товаров-субститутов Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльности Факторы, оказывающие влияние на вероятность «переключения» потребителей на товары- заменители Склонность потребителей к товарам-субститутам Уровень цен на товары-субституты Возможность (физическая) переключения на товары-субституты

Четвертая сила модели М. Портера – Способность поставщиков диктовать свои условия Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. НАИБОЛЕЕ МОЩНЫМ ЯВЛЯЕТСЯ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ В СЛЕДУЮЩИХ СЛУЧАЯХ: поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; компании отрасли не важны для снабжающих фирм; поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключиться с одного вида на другой; поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад.

Пятая сила модели М. Портера – Способность покупателей диктовать свои условия Представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. ПОКУПАТЕЛИ НАИБОЛЕЕ СИЛЬНЫ В ТАКИХ СИТУАЦИЯХ, КОГДА: поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; Покупатели делают закупки в больших количествах; Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое; Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции

Бенчмаркинг Метод сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм Этапы проведения бенчмаркинга Выявление ключевых факторов успеха (КФУ) Определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ Поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом Сбор информации Анализ информации

Типы КФУ Факторы, связанные с технологией Факторы, связанные с производством Факторы, связанные с распределением Факторы, связанные с маркетингом Факторы, связанные с квалификацией Факторы, связанные с возможностями организации Другие типы КФУ

Анализ конкурентных преимуществ компании с применением матрицы BCG ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ НИЗКИЕ ВЫСОКИЕ БОЛЬШАЯМАЛЕНЬКАЯ «ЗВЕЗДЫ» «Трудный ребенок» («Знаки вопроса») «Дойная корова»«Собаки» Матрица BCG «рост рынка –доля рынка»

Краткая характеристика матрицы BCG

SWOT–АНАЛИЗ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Анализ бизнесов диверсифицированной компании ЭТАПЫ Конструирование одной или более матриц портфеля СБЕ для его анализа Оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СБЕ Оценка и сравнение конкурентной силы компании и каждой СБЕ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям Оценка каждой СБЕ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации Ранжирование СБЕ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация) Действия по дополнению портфеля новыми СБЕ Действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ Оценка пропорций инвестиций в СБЕ Оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ

Матрица GE/MCKINSEY Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности Матица General Electric и McKinsey Привлекательность отрасли ВысокаяААБ СредняяАБВ НизкаяБВВ ВысокаяСредняяНизкая Устойчивость бизнеса Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять; Зона Б – соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности; Зона В – товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений

Матрица ADL/LC РождениеРостЗрелостьСтарение Стадии развития отрасли Интенсивность Низкая привлекательность Высокая привлекательность Средняя привлекательность 9 6 3