Тема 7:Финансовое планирование. Цель финансового планирования – обоснование обеспечения воспроизводственного процесса соответствующими финансовыми ресурсами и оценка их эффективности с учётом конечных финансовых результатов. Задачи финансового планирования: Определение объёма и структуры капитала, обеспечивающих функционирование организации в плановом периоде; Прогнозирование денежных поступлений и выплат, Обоснование рационального движения денежных средств, Определение эффективности финансово-хозяйственной деятельности, Осуществление контроля над выполнением финансовых заданий.

Принципы финансового планирования Принцип соответствия, Принцип постоянства чистого оборотного капитала, Принцип избытка денежных средств, Принцип рентабельности капиталовложений, Принцип сбалансированности риска, Принцип приспособления к потребностям рынка.

Финансовое планирование КомплексноеКомплексное Планирование финансовых показателей БюджетированиеБюджетирование Финансовое прогнозирование

Методы прогнозирования Расчётно-аналитический, Нормативный, Балансовый, Оптимизации плановых решений, Экономико-математическое моделирование.

В прогностических вариантах расчётно-аналитического метода начинают с постановки цели: Например, добиться определённого размера оборота при сохранении существующих параметров структуры капитала. Этапы: 1. 1.Расчёт основных финансовых показателей и оценка их значений; 2. 2.Определение суммы оборота, обеспечиваемой внутренними темпами прироста; 3. 3.Определение НР Д ; 4. 4.Расчёт дефицита финансирования; 5. 5.Рациональное распределение дополнительных источников финансирования на СК и ЗК. Пример

Исходные данные СК = 4 млн. ЗК = 6 млн. Оборот = 30 млн. EBIT = 1,8 млн. Ц ЗК = 14% H П = 1/3 НР д = 0,33 Согласно прогнозу продаж оборот организации должен возрасти на 20%. Определить размер источников дополнительного финансирования, соблюдая принципы неизменного показателя финансовой рентабельности в плановом периоде.

Показатели (факт)

ВТП = 10,8% Организация может увеличить свой СК на 10,8% при прочих равных условиях СК ф =4 млн. СК ВТП =4,43 млн. Снижение ЭФР – уменьшение РСС Нужно привлекать дополнительные заёмные ресурсы ЗК ВТП =6,65 млн.

При КТ=const Поскольку Актив ВТП =4,43+6,65=11,08 млн. + 10,8% Оборот ВТП = 33,24 млн. Требуется Оборот пл = 36 млн. При КТ=3 Актив пл = 12 млн. Эффект финансового рычага будет неизменен при постоянной величине плеча ЗК/СК

Дефицит = 12 млн. – 11,08 млн. = 0,92 млн. +ЗК = Х +СК = 0,92-Х +ЗК = 0,55 +СК = 0,37 Доп. финансирование ЗК – 0,55+0,65 = 1,2 млн. СК – 0,37 млн.

Одним из самых простых методов определения потребностей во внешнем финансировании является балансовый метод. Все вычисления делаются на основе трёх предположений: 1. 1.Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объёма продаж на определённое количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается в соответствии с технологическими условиями (с учётом наличия недогруженного оборудования, степенью износа и т.п.) Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся неизменными.

Рассчитывается показатель нераспределённой прибыли в прогнозе, которая состоит из двух компонентов: Нераспределённая прибыль базового периода; Прогнозируемая чистая прибыль (ЧП ПРОГН ) минус дивиденд прогнозируемый (Д ПРОГН ).

Прогнозируемый дивиденд рассчитывается следующим образом: Просчитав все эти прогнозные показатели, выясняют сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть активы. Это и есть потребная сумма дополнительного внешнего финансирования. Пример

Исходные данные Рентабельность продаж по чистой прибыли = 5% НРд = 0,4 Выручка ф = 20 млн. Выручка пл = 24 млн. ТП В = 20%. Расчёт проводится для ситуации полной загрузки оборудования и основные средства для обеспечения нового объёма должны возрасти пропорционально росту выручки.

ПоказательОтчётный балансПрогн. баланс Актив Текущие активы 2,0 Основные средства 4,0 Баланс6,0 Пассив Текущие обязательства 2,0 Долгосроч. обязат-ва 2,5 УК 0,3 Нераспр. прибыль 1,2 Баланс6,0 Прогностический баланс 2,0+20% = 2,4 4,0+20% = 4,8 7,2 2,0+20% = 2,4 2,5 0,3 1,2+24,0*0,05 – 24,0*0,05*0,4 = 1,92 7,12

Бюджетирование как инструмент финансового планирования Общий бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для предприятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Обычно составляют планы трёх уровней: Стратегические Стратегические Текущие Текущие Оперативные Оперативные

Стратегические – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Текущие – разрабатываются на основе стратегических путём их детализации. Они характеризуют эффективность каждого их возможных источников финансирования. Оперативные – краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов.

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создаётся до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет его роль как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм. Они могут нести информацию только о доходах или только о расходах (бюджет продаж, бюджет цеховых расходов). Укрупнённые бюджеты показывают как расходы, так и доходы (бюджет прибылей/убытков, бюджет движения денежных средств. Основные требования к информации, содержащейся в бюджете: достаточность; достаточность; ясность; ясность; доступность. доступность.

Функции бюджета: Планирование операций; Коммуникация и координация различных подразделений предприятия; Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности; Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; Повышение профессионализма менеджеров.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов: Подготовка прогноза и бюджета продаж; Определение ожидаемого объёма производства; Расчёт затрат, связанных с производством и продажей продукции; Расчёт и анализ денежных потоков; Составление плановых финансовых отчётов.

Наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов. Общий бюджет – скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов. Операционный бюджет – система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Составление общего бюджета начинается именно с операционного. Первым шагом является бюджет продаж. Заключительным этапом составления операционного бюджета является бюджет прибылей и убытков. Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объём и структура предполагаемых источников финансирования средств и планируемые направления их использования. Он состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Финансовый бюджет составляется с учётом информации, содержащейся в бюджете прибылей и убытков.

Операционный бюджет состоит из : бюджета продаж бюджета производства бюджета производственных запасов бюджета прямых затрат на материалы бюджета производственных накладных расходов бюджета прямых затрат на оплату труда бюджета коммерческих расходов бюджета управленческих расходов отчёта о прибылях и убытках Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета кассового бюджета балансового отчёта

Управление бюджетированием

Рекомендации при составлении бюджетов при составлении бюджетов нужно применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных, современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ ("что будет, если...") рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам