Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана

Построение проектного управления в компании Данил Динцис, к.т.н. «Управление в технических системах», PMP

Основные документы PMBoK v.4 The Standard for Program Management Second Edition The Standard for Portfolio Management Second Edition Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Second Edition Ethics Codex

Цель: постоянное улучшение Текущее состояние Внедрение новой методики Обкатка, Обучение персонала Эксплуа- тация Анализ

Что надо компании от проектного управления? Что мы за организация Зачем нам проекты Что есть сейчас Что необходимо для бизнеса Какой первый шаг

Organizational Project Management Maturity Model

Портфели, программы, проекты…

Д. Динцис, РМР, к.т.н. Сравнительная таблица

Причины внедрения проектного подхода

Иерархия построения системы управления проектами ПортфелиПроектное управлениеЛокальные проектыПрограммы проектов

Типы организаций Организация ФункциональнаяМатричнаяПроектная

Особенности проектного управления в различных типах компаний

Функциональная модель

Примеры функциональных и слабоматричных организаций Банки Торговые сети Учебные заведения Государственные учреждения Сервисные компании

Сервисная компания, транспорт

Задачи проектов в функциональных и слабоматричных организациях Организационное развитие Создание новых продуктов Проведение рекламных кампаний …

Соотнесение жизненных циклов продукта и проекта

Сбалансированная матричная модель

Примеры сбалансированных матричных организаций Крупные банки Среднее и крупное производство Некоторые ИТ интеграторы Компании связи и телекома

Производство

Проектная модель

Примеры проектных и сильноматричных организаций Некоторые ИТ интеграторы Строительные компании Консалтинговые компании

Строительство

Предпосылки введения методики управления проектами в компании Необходимость создания PMO в компании возникает тогда когда количество проектов или их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью проектами. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изъять ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию о проектах, стандартизировать ее, сохранить, и как следствие снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта – вот одна из задач PMO. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

Перечень документации по проектной деятельности Регламент/Процедуры проектной деятельности в компании Регламент управления рисками Регламент создания/управления качеством Должностные/ролевые обязанности Регламент бюджетирования Шаблоны отчетов Шаблоны документов

Содействие сотрудничеству и взаимопониманию между участниками проекта Менеджер проекта должен: Взаимодействовать с участниками проекта в духе сотрудничества и профессионализма Уважать требования руководителей, распоряжающихся ресурсами Уважать культурные, этические и индивидуальные различия членов команды Осознавать возможность негативного влияния проекта на репутацию участников проекта Обязательно выяснять и четко представлять предпочитаемые типы коммуникаций каждого участника проекта Следовать общепринятым принципам ведения бизнеса в других странах (если они не нарушают закон)

Ключевые функции PMO Координирование ресурсов всех проектов, координация и управление коммуникациями между различными проектами Определение и разработка методологии, наилучших практик и корпоративных стандартов управления проектами Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником. Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов Обучающая платформа для менеджеров проектов

Что такое программа проектов Группа связанных проектов, которые совместно управляются с целью достижения таких выгод и уровня контроля, которые невозможны при индивидуальном управлении

Взаимодействие программ и проектов

Задачи офиса управления программами Установление процессов управления Управление расписанием и бюджетом на уровне программ Установление стандартов качества для программ и их компонентов Обеспечение управления конфигурацией документов Обеспечение централизованного управления изменениями, мониторинг рисков и проблем

Менеджер программ. Роль и навыки Взаимодействие с РМ-ми Расстановка приоритетов для исполнения программы в целом Выявление интеграционных работ Навыки: коммуникационные, технологические, тайм-менеджмент

Портфели проектов Портфель – это набор проектов, программ, других видов раот, объединенных общей стратегической целью организации Портфель: общий заказчик, единая технология; единый сегмент рынка

Процессы управления портфелями

Различия между менеджерами проекта и портфеля Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а портфель проектов представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия. Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер портфеля управляет основными изменениями в содержании программ и портфелей и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей. Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а менеджер портфеля оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах. Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а менеджер портфеля управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов. Менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а менеджер портфеля дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.

Степень зрелости в компании

Средняя зарплата специалистов по популярным сертификациям (данные по США) PMP Project Management Professional - $ CCNA Cisco Certified Network Associate - $ MCP MS Certified Professional - $ MCSE MS Certified Systems Engineer - $ ITIL v3 Foundation - $

Рекомендуемые веб-ресурсы t-management t-management

1 PDU PMI course code: PMO-SEM