Cтруктура управления проектами Управление координацией (Project Integration Management). Управление целями (Project Scope Management). Управление временем (Project Time Management). Управление стоимостью (Project Cost Management). Управление качеством (Project Quality Management). Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Управление коммуникациями (Project Communication Management). Управление рисками (Project Risk Management). Управление поставками (Project Procurement Management).

Процесс управления проектом Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале проекта или его фазы. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов. Процессы завершения (Closing Processes) - оформление завершения проекта или его фазы.

От бизнес-плана - к производственному графику

Шаг 1.Разработка концепции и планирование целей проекта. 2.Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). 3.Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта. 4.Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. 5.Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. 6.Разработка идеального календарного графика работ. 7.Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. 8.Оценка затрат, разработка бюджета. 9.Разработка и принятие плана проекта. Результат Почему? Что ? Кто? Как? Подробно как? Идеально когда? Реально когда? Сколько? Все учтено?

1.Планирование целей Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.

2.Декомпозиция целей Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура работ проекта (Work Breakdown Structure - WBS).

А )продуктовый подход, б)подход по жизненному циклу, в) функциональный подход, г) организационный подход, д) смешанный подход (первый уровень - продуктовый подход, второй уровень - подход по жизненному циклу).

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы: 1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня. 2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы. 3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа. 4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры. 5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр. 6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции. 7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны. 8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям: работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными), понятен конечный результат работы и способы его достижения, временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены

Классификатор 1 - Неправильный. Одновременная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня "пересекаются". Любой шар принадлежит одновременно двум блокам нижнего уровня. Классификатор 2 - Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня. Классификатор 3 - Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Материал" и "Цвет". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня.

3.Определение операций Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

4.Планирование ресурсов Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

5.Определение взаимосвязи операций Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте.

6.Оценка длительности операций Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования. Учитываются ресурсные и другие ограничения.

7.Оценка стоимости Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

8.Составление расписания Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

9.Разработка бюджета Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S- кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

10.Разработка плана проекта Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Вспомогательные процессы планирования Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено; Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Процессы исполнения и контроля К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования

Процессы анализа также можно подразделить на Основные : непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта. анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).. Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям

Процессы управления К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Концепции методов планирования, организации и контроля проектов Исходный план Pабота Веха Связи предшествования (логические зависимости) Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) Методы сетевого планирования Критический путь Метод критического пути Временной резерв Диаграмма Ганта Структура Разбивки Работ Структурная Схема Организации Назначение и выравнивание ресурсов Ресурсная гистограмма Pесуpсное календаpное планиpование Анализ реализуемости проекта

Исходный план План выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач. Бизнес-план чаще всего выступает исходным планом

Анализ реализуемости проекта Разновидности: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Pесуpсное календаpное планиpование Планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Диаграмма Ганта горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами. названа в честь Генри Ганта ( ) Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Диаграмма Ганта Диаграмма используется при оптимизации плана проекта, когда требуется равномерно распределять нагрузку между ресурсами На диаграмме отображаются возможные периоды времени, на которые выполнение задачи можно отложить без изменения срока окончания проекта

Диаграмма Ганта MS Project

Веха Событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Методы сетевого планирования Методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".

Календарный план по вехам пример: Вехи Май 25 - начало проекта 29 - получение иллюстраций Июнь 01 - эскиз модели 07 - готовый чертеж 15 - завершенная модель 17 - начало сборки Июль 04 - завершение сборки 15 неделя Черновой вариант Покупка иллюстраций Покупка программы для проектирования 16 неделя Завершение обучения работе с программой Начало моделирования Покупка материалов для модели

Связи предшествования (логические зависимости) Отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - Гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина- событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Сетевой график

Program Evaluation and Review Technique (сокращенно) PERT диаграмма PERT это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.проекта PERT был разработан в 50-ые годы главным образом для упрощения планирования и составления графиков больших и сложных проектов. Метод подразумевал наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.50-ые годы Метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности программы при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути. Также известен как метод анализа моментов. Самая известная часть PERT это «Сети PERT» графики соединённых между собой временных линий. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов.

PERT Пример сетевой PERT диаграммы для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

Критический путь Цепочка наибольшей длительности операций при сетевом планировании. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Задержки на критическом пути ведут к увеличению общего срока работ Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути метод сетевого планирования используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того какая последовательность работ имеет наименьшую величину резервов времени Метод критического пути используется для выявления в проекте самой продолжительной цепочки работ, которую уже не возможно распараллелить или выполинить вперед других работ. Такая последовательность работ и называется критическим путем. Она определяет продолжительность проекта. Метод применяют при условии, что: Проект имеет сетевую структуру, то есть между работами есть связи и несколько работ выполняются параллельно. У проекта есть ограничение по времени или конечный срок.

Метод критического пути (Critical Path Method (CPM)) Метод сетевого планирования (анализа), используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени. Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети). В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Пример расчета графика по методу критического пути.

Структура Разбиения Работ Иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает в: структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей разработке системы ответственности за выполнение работ проекта разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Назначение и выравнивание ресурсов Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Профиль доступности ресурсов Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты: разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта); увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта); разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта); назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта); смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Оценка затрат. Разработка бюджета проекта. На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Разработка и принятие плана проекта. Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей: обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения; обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект; обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта; обеспечение основания для контроля внедрения изменений. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы: предистория инициации проекта; ссылки на внешние документы; документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и пр.; ограничения, риски и неопределенности проекта; процесс решения проблем. Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.