Б изнес-ситуация: Торговый оператор: скидки при закупках vs убытки при продажах Дело 39к Б изнес-ситуация: Торговый оператор: скидки при закупках vs убытки при продажах Дело 39к

2 О Компании Федеральная торговая сеть Основана в начале девяностых годов прошлого столетия Относится к ведущим операторам российского рынка розничной и оптовой торговли электроникой и бытовой техникой Занимает около 9% отечественного рынка Насчитывает около 250 собственных и франчайзинговых магазинов Собственные магазины поделены между 11 региональными дивизионами Представлена более, чем в 190 городах России

3 Центральный Офис Блок-схема организационной структуры Распределительные центры собственные+аутсорсинг Магазины собственные+франчайзинг Транспортные компании аутсорсинг Функционал: управление маркетингом, управление закупками, управление цепями поставок, управление персоналом, управление финансами, управление инвестициями

4 Политика Компании Продажа, в первую очередь, высоко-маржинального товара. Цель – получение большей прибыли с единицы товара Продажа вспомогательных качественных товаров, аксессуаров и услуг (сертификаты сервис + подарочные сертификаты). Цель - повышения авторитета бренда Повышение покупательской активности. Цель – ни один клиент не должен уйти без покупки Повышение качества обслуживания покупателей (внимательно, но не навязчиво). Цель – повышение лояльности к компании Отличное знание товара торговым персоналом. Цель – демонстрация компетенции в отношении технических характеристик

5 Реалии Компании Снижение эффективности продаж Отсутствие положительной динамики в увеличении количества посетителей Сокращение «длины» среднего чека Неудовлетворительное знание торговым персоналом продуктовой линейки Возросшее число жалоб покупателей на качество обслуживания Большое количество «залежалого» товара - неликвидов

6 Организационная структура операционной деятельности оператора Центральный Офис Коммерческий Департамент Директор Департамента Департамент управления цепями поставок Директор Департамента Департамент Розничной Торговли Директор Департамента Дивизион N Директор Дивизиона Магазин N Магазин 1 Директор Супервайзер Продавец РЦ Дивизион 1 Директор Дивизиона Магазин N Магазин 1 Директор Супервайзер Продавец ПОСТАВЩИКИПОСТАВЩИКИ РЦ

7 Функционал и мотивация Бизнес-единицаФункционал Основная мотивация менеджеров Коммерческий Департамент Решения по закупке и закупка товара % от маржинальной прибыли по товарной категории Распределительные центры Хранение и логистическая обработка товара Иная, чем от прибыли и от продаж Департамент (отдел) управления цепями поставок Контроль товарного ассортимента. Организация своевременного и качественного пополнения запасов магазинов Иная, чем от прибыли и от продаж Департамент Розничной торговли Управление магазинами % от объема продаж сети МагазиныПродажи % от объема продаж магазина

8 Ликвидность запасов Менеджеры коммерческого департамента, ориентированные на высоко-маржинальную прибыль, предпочитают закупать товар крупными партиями, получая при этом от поставщиков хорошие скидки Менеджеры коммерческого департамента, ориентированные на высоко-маржинальную прибыль, предпочитают закупать товар крупными партиями, получая при этом от поставщиков хорошие скидки Крупная партионость закупок приводит к снижению оборачиваемости товарных запасов сети. Часть товара не распродается и надолго «залеживается» на полках Крупная партионость закупок приводит к снижению оборачиваемости товарных запасов сети. Часть товара не распродается и надолго «залеживается» на полках Для активизации продаж залежалого товара применяется ступенчатая система уценки товара Для активизации продаж залежалого товара применяется ступенчатая система уценки товара

9 Резерв под снижение стоимости В целях отражения реальной стоимости активов Компании на дату формирования баланса создается резерв под снижение стоимости (обесценение) запасов Идея резерва проста и направлена на следующее: балансовая стоимость актива не должна превышать его реализационную стоимость, т.е. должна отражать реальное экономическое состояние дел

10 Нормативная база резервирования Для определения величины резерва применяется нормирование: по каждой товарной категории определяется плановая (нормативная) продолжительность оборота товара по компании (включая хранение на РЦ и логистику от РЦ до магазинов) и по магазину * устанавливаются нормативы, согласно которым будет проводится уценка Примечание: нормативные показатели оборота определяются на основании данных предыдущих периодов и актуализируются не реже, чем 1 раз в квартал

11 Техника резервирования Для каждой товарной категории сумма товарных остатков распределяется по 7 категориям ликвидности Классификация по категориям ликвидности производится через сравнение фактического срока оборота каждой конкретной товарной позиции (на основании данных о дате приобретения конкретных партий) с нормативным срока оборота по соответствующей товарной категории Товарной позиции присваивается очередная (более низкая) категория ликвидности при «заходе» товара на очередной нормативный оборот Для каждой из 7 категорий ликвидности определяется сумма резерва под снижение стоимости. Сумма резерва рассчитывается как первоначальная стоимость товарной позиции, умноженная на нормативный процент обесценения по соответствующей категории ликвидности

12 Применяемый порядок позволяет: проводить ступенчатое обесценение товара понимать предельный срок «залежания» товара в системе (равный определенному количеству нормативных оборотов), после которого в резерв включается его полная стоимость, т.е. будет произведена 100% уценка

13 Тем не менее резервирование не дает ответы на вопросы: Во что обходится Компании долгосрочное складирование неликвидов? Во что обходится Компании долгосрочное складирование неликвидов? Как эти расходы соотносятся с доходами от торговли этими неликвидами? Как эти расходы соотносятся с доходами от торговли этими неликвидами? Что делать с запасами неликвидов? Что делать с запасами неликвидов? Насколько эффективно «забивать» существующие склады неликвидами и вводить в эксплуатацию новые для покрытия дефицита складских площадей? Насколько эффективно «забивать» существующие склады неликвидами и вводить в эксплуатацию новые для покрытия дефицита складских площадей? Наконец, есть ли смысл «гнаться» за скидками при закупках, впоследствии получая убытки при продажах?

14 Экономика неликвидов Помимо ожидаемой, но не полученной маржи, существенные статьи прямых и косвенных убытков Компании составляют: Стоимость замороженного в запасах оборотного капитала Расходы РЦ по складскому хранению и логистической обработке товара Расходы РЦ по складскому хранению и логистической обработке товара Расходы магазинов по выкладке и торговле неликвидами Расходы магазинов по выкладке и торговле неликвидами Транспортные расходы по маршруту РЦ-магазин и обратно Транспортные расходы по маршруту РЦ-магазин и обратно Альтернативные расходы от непродуктивно используемых дефицитных складских площадей Альтернативные расходы от непродуктивно используемых дефицитных складских площадей Ряд прочих расходов Ряд прочих расходов

15 Проблема Экономика неликвидов не инициирует менеджерскую активность на снижение затрат и сокращение потерь, поскольку не затрагивает их интересов Менеджеры рациональны, поэтому их решения и действия инициирует существующая в компании система премирования. При этом: Коммерческий Департамент озабочен получением скидок, за счет которых зарабатывает себе получение бонусов от маржи продаж Департамент Розничных продаж и магазины обеспечивает оборот за счет продаж дорогого либо ходового товара, не затрудняя себя работой с менее привлекательными с точки зрения мотивации товарными позициями Департамент управления цепями поставок настолько «ушел в себя», что ослабил контроль за равномерной загрузкой магазинов товарами. Магазины несвоевременно проводят мониторинг своих запасов и оформляют заявки на поставку, отсутствует консолидация данных и координация работы Департамента с отдельными магазинами

16 Рецепт ДСБ Решения, позволившие ликвидировать «неликвидную проблему»