Управление предприятиями в холдинговых структурах Кабалина В.И.

Холдинги Типы холдингов: вертикально- интегрированные; горизонтально- интегрированные; диверсифициро- ванные Холдингом, в соответствии с законом, считается совокупность двух и более юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации, подчинения и контроля Фокус проекта: холдинговые структуры как компании, в которых существует производственное (воспроизводственное), экономическое и «идеологическое» единство; каким образом осуществляется координация деятельности и контроль

Контекст Консолидация: концентрация на основном бизнесе, избавление от непрофильных активов Структура собственности: тенденция к стабильности и прозрачности Модель корпоративного контроля: концентрированное владение (на предприятиях холдинга произошло отделение собственности от управления) Механизм принятия решений: декларируется стремление к соблюдению стандартов корпоративного управления Главный источник дохода основных собственников: дивиденды, рост капитализации

Структура управления: распределение функций Централизация функций: Выработка политик и единых стандартов Финансы Маркетинг Сбыт Инвестиции Производство продукции Воспроизводство отношений «министерство- предприятие» Головная компания Управляющий центр Производственные площадки – «цехи» корпорации Предприятия (бизнес-единицы)

Методы управления/контроля Бюджетирование Учет и отчетность Персонализация контроля (назначение лояльных менеджеров – «агентов влияния») Неформальные договоренности Преобладание административных рычагов над экономическими инструментами

Формирование единой управленческой команды Приход новой команды управленцев Формирование смешанной управленческой команды Необходимость сплочения и формирования единых стандартов для разнородных предприятий, входящих в холдинг Проблема передачи новых базовых ценностей сверху-вниз Проблема интеграции управленческого аппарата в сложных иерархических структурах Попытки изнутри навязать новую культуру управления Попытка головной компании извне внедрить новые принципы управления

Интеграция линейного менеджмента в управленческую иерархию С одной стороны, усиление роли и статуса линейного менеджмента путем расширения полномочий в кадровой политике С другой стороны, отсутствие у линейных менеджеров реальных экономических рычагов Сопротивление инновациям «сверху» Линейные менеджеры остаются носителями идеологии приоритетности обеспечения производства над получением прибыли

Выводы Большинство холдингов проходят период внутренней интеграции, формирования общих правил и стандартов поведения Административно-идеологические механизмы координации деятельности предприятий по-прежнему преобладают над экономическими Новые ценности и цели, устанавливаемые менеджментом головной компании, остаются внешними по отношению к менеджменту предприятий Российские холдинги в большинстве своем не являются компаниями в общепринятом смысле слова