Генеральный директор ОАО ГВЦ Энергетики к.т.н Евгений Аксенов От управления ресурсами – к управлению отношениями Капитализация Целеполагание Управление Развитие Взаимодей- ствие N 5 возрастов сервиса 26 ноября 2008

Затраты растут 2 В последние годы наблюдался значительный рост эксплуатационных затрат (7 – 25%) 6,7% 25,6% -6% +13%

Надежность падает Количество инцидентов и экономический ущерб от них постоянно возрастают 19,6% 48% +36%

Эксплуатационный крест 4 Точка кризиса Эксплуатационный бюджет Выделенный бюджет Время Стоимость (бюджеты) или пределы роста Приближение к точке кризиса приводит к снижению объема инноваций (прекращение инновационных проектов) Сегодня СНИЖЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ПРЕКРАЩЕНИЕ ИННОВАЦИЙ НОРМАЛЬНАЯ РАБОТА

Кризисный эксплуатационный крест Наступление кризиса приводит к снижению надежности и работоспособности системы в целом (прекращение проектов и снижение качества сервисов) 5 Точка кризиса Эксплуатационный бюджет Выделенный бюджет Время Стоимость (бюджеты) или пределы роста Сегодня СНИЖЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ПРЕКРАЩЕНИЕ ИННОВАЦИЙ НОРМАЛЬНАЯ РАБОТА

6 Причины текущего положения* Внешнее давление регуляторов, производителей и служб эксплуатации *Кроме общеизвестных – мало денег и устаревшее оборудование Отсутствие живых нормативов и т.д. Внутреннее давление: отсутствие мотивации на снижение затрат Отсутствие опыта и системы в использовании методов управления издержками Отсутствие понимания внутренних полезных продуктов, их ценности и стоимости Кризис с учетом повышающего тренда стимулирует поиск новых путей повышения эффективности располагаемой базы активов

7 Потенциал снижения издержек РОСТ ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ ЗАТРАТ TCO = P проект + P экспл * N лет / К совм.исп. – P продаж Совместное использование эксплатационной инфраструктуры Распространение решений Снижение эксплуатационных расходов Создание инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в передаче своего опыта конкурентам и, как правило, рассматривает его как конкурентное преимущество Организация совместного использования Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Основной бизнес не заинтересован в создании и продвижении эксплуатационной инфраструктуры совместного использования В режиме центра затрат заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию нет Выявление скрытых инвестиций в самообразование персонала Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Оперативный мониторинг эффективности Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования решений Развитие совместных решений

Развилки трансформации Стратегия трансформации определяет индивидуальный путь трансформации

Основной вызов 9

Крупнейший ИТ центр в энергетике Основана в 1968 году Выручка в 2006 году – 558 млн/руб, в 2007 ожидается свыше 700 млн.руб Численность – более 400 человек Входит в TOP 100 российского ИТ бизнеса (CNews) Входит в 20 самых быстрорастущих ИТ-компаний России (CNews) Занимает 3 место в рейтинге чистых ИТ-СП Основные направления деятельности: Внедрение и сопровождение корпоративных ИТ Информационно – аналитическое обслуживание Аутсорсинг бизнес-процессов и ИТ-аутсорсинг Предоставление услуг центра обработки данных Поставки ИТ продукции Основные клиенты: ФСК ЕЭС, СО-ЦДУ ЕЭС, РусГидро, Холдинг МРСК, Минэнерго Моя лаборатория - ОАО ГВЦ Энергетики (IT Energy) 10

Внутренний продукт Навигационная составляющая Производственная составляющая ПотребительИнфраструктура Потребитель

Деятельность сервисной компании Для управления элементами деятельности каждого вида, выбирается адекватная форма управления

От уникальности – к унификации Необходимо выработать технологические модели, которые позволят повысить эффективность управления при сохранении дифференциированности продукта для клиента

Ценность нормативов Нормативы – это индикаторы, ценность которых в понимании, а не в обосновании Нормативы регуляторов и поставщиков являются удобным средством обоснования повышения стоимости обслуживания

Развилка формы Стратегия трансформации позволяет выработать индивидуальный путь трансформации Инсорсинг Синглсорсинг Мультисорсинг Мультисорсинг с выделенным брокером Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором

Структура группы IT Energy Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором Управление активами, развитие базы активов, контроль использования ресурсов и ROI Управляющая компания – исполнение функций УИО (там, где надо) Центр мониторинга – Периодический расчет эффективности сервисов, расчет сервисных цепочек, контроль уровня SLA Центр консолидации группы - Представление общих интересов группы при работе с клиентами -стратегами Компании по направлениям деятельности с разделением на проектную и сервисную деятельность и деятельность по поставкам оборудования и пр Управление потребностями

Оценка потребления ресурсов с помощью РТК ОперацияРесурс Сервис Продукт

Оптимизация сервисных цепочек Перекрестное субсидирование

K1 – Доля внешних услуг в суммарном объеме услуг. K2 – Коэффициент инновационности (соотношение проектной и сервисной деятельности) K3 – Коэффициент коммерческого использования ресурсов: Соотношение внешних услуг на человека и целевого значения доходности на человека. K4 – Эффективность политики продаж. Отражает насколько эффективно продавцы выдерживают рекомендованную цену ресурса K5 – Простая рентабельность. К6 – управляемость деятельности, Позволяет оценить неуправляемую зону по подразделению и компании в целом К7 – целенаправленность деятельности. Оценивает направленность проектов на достижение первоочередных целей Состав коэффициентов постоянно изменяется по мере развития системы управления и уточнения стратегических приоритетов компании Примеры показателей эффективности

Провайдер - инвестиционный партнер Активизация ресурсов позволить выявить дополнительные источники финансирования развития сервисов Идея активизации ресурсов бизнеса: 1. Большее количество непрофильных для бизнеса ресурсов являются для него пассивами 2. В случае наделения ими сервисной компании, они могут стать источником привлеченных инвестиций в развитие сервисов Бизнес Приложения Инфраструктура Недвижимость Персонал Non Core активы бизнеса могут быть источником Core инвестиций сервисной компании

Долгосрочность отношений В конечном счет умение доверять влияет на скорость получения эффекта в режиме аутсорсинга и его величину Идея долгосрочных отношений: 1. Долгосрочные отношения позволяют получить эффект от масштабных и долгосрочных инвестиций 2. В отсутствии долгосрочных отношений и инвестиционные проекты будут краткосрочными Доверительные отношенияОсмотрительные отношения

Эффект от трансформации (Harvard Business Review)

Эффект от трансформации (PWC)

24 Вклады оптимизации видов деятельности в общее повышение эффективности Оптимизационная схема Классическая схема Значительный эффект от структурирования сервисов можно получить и без значительных инвестиций

Показатели по группе IT Energy Млн.долл. Ч Соотношение стоимости бизнеса и выручки компании показывает, что в процессе внедрения сервисной модели может быть получен определенный коэффициент усиления Соотношение стоимости бизнеса и объема используемых человеческих ресурсов показывает, что в процессе структурирования деятельности может быть повышена эффективность использования HR и обеспечена технологизация работы Стоимость бизнеса vs Выручка Стоимость бизнеса vs HR

Показатели по группе IT Energy В течение 4 лет доля выручки материнской компании в группе IT Energy изменилась с критической до несущественной Динамика доли материнской компании в выручке IT Energy

Заключение Кризисы – нормальный путь развития. Преодолевать их можно действием и бездействием. Плата за действие – труд реформаторов. Плата за бездействие – беды и страдания многих. Чубайс А.Б. Из отзыва к книге Аксенова и Альтшулера Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент

28 Спасибо за внимание!