Комплексная система управления корпоративными рисками Опыт ОАО «ММК» Докладчик: Бахчеева Мария Николаевна – зам. начальника отдела управления рисками ОАО «ММК»

Предпосылки развития процедур управления рисками на предприятиях Опасный характер производства Опасный характер производства Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье Интеграционные процессы (слияния и поглощения) Интеграционные процессы (слияния и поглощения) Отраслевая конкуренция Отраслевая конкуренция Возрастающая волатильность финансовых рынков Возрастающая волатильность финансовых рынков Давление регулирующих органов Давление регулирующих органов Совершенствование механизмов корпоративного управления Совершенствование механизмов корпоративного управления

Формирование системы управления рисками ОАО «ММК» Заключение первого договора страхования имущества ОАО «ММК» от огня и других опасностей Заключение договоров обязательных видов страхования и страхование персонала Утверждение методических указаний по проведению расчетов коэффициента риска залогового портфеля ОАО «ММК» Формирование комплексной программы страховой защиты, включающей в себя имущественные риски, риски ответственности и социальное страхование Утверждение Положения об оценке риска инвестиционных проектов и Методики оценки риска неисполнения обязательств контрагентами ОАО «ММК» Утверждение положения о порядке оценки и снижения валютных рисков ОАО «ММК» и программы управления рисками в ОАО «ММК»

Особенности развития процедур управления рисками на ОАО «ММК» ( гг.) Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий Процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами Процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами

Примеры фрагментарного управления рисками (проектный риск) Расчет абсолютных и относительных показателей риска инвестиционного проекта «Строительство портового терминала» Причина: Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2002 года, явилось причиной роста проектных рисков Метод оценки: Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

Примеры фрагментарного управления рисками (кредитный риск) Оценка риска неисполнения обязательств контрагентом Причина: Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей Методы оценки: Критериальный анализ, метод экспертных оценок

Примеры фрагментарного управления рисками (валютный риск) Причина: Размещение в 2002 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО «ММК» от курсовой разницы Метод оценки: Value at Risk

Преимущества и недостатки фрагментарного подхода Позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах Позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах Не обеспечивает менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации Не обеспечивает менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании

Комплексный подход к управлению корпоративными рисками Принципы: -Единая терминология по рискам -Комплексный подход, охватывающий все существенные подразделения компании -Регламентация процедур по оценке и управлению Факторы успеха: -Поддержка со стороны высшего руководства и менеджеров среднего звена - Наличие эффективной команды специалистов (риск-менеджеров)

Необходимость создания независимого подразделения по управлению рисками Позволяет определить единую для всей компании стратегию по управлению рисками в зависимости от склонности к риску всего менеджмента компании Позволяет определить единую для всей компании стратегию по управлению рисками в зависимости от склонности к риску всего менеджмента компании Позволяет снизить уровень субъективности принимаемых решений и повысить эффективность деятельности компании через расчет показателей риска независимой службой по управлению рисками Позволяет снизить уровень субъективности принимаемых решений и повысить эффективность деятельности компании через расчет показателей риска независимой службой по управлению рисками Позволяет выработать единые методологии по оценке рисков Позволяет выработать единые методологии по оценке рисков Единая система риск-менеджмента должна обеспечивает возможность обобщения всех отдельных оценок различного рода рисков в единый показатель совокупного риска Единая система риск-менеджмента должна обеспечивает возможность обобщения всех отдельных оценок различного рода рисков в единый показатель совокупного риска

Основные проблемы при формировании системы риск-менеджмента Отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом Отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом Отсутствие заинтересованности со стороны высшего руководства Отсутствие заинтересованности со стороны высшего руководства Конфликт интересов с подразделениями компании, которые являются источниками риска Конфликт интересов с подразделениями компании, которые являются источниками риска Взаимодействие со службой внутреннего аудита или контрольно-ревизионной службой Взаимодействие со службой внутреннего аудита или контрольно-ревизионной службой

Возможные пути решения на примере ОАО «ММК» Формирование единой терминологии по управлению рисками на уровне подразделений и компании в целом Формирование единой терминологии по управлению рисками на уровне подразделений и компании в целом Подход к управлению рисками «снизу-вверх» на этапе внедрения, что позволяет показать эффективность отдельных элементов риск-менеджмента на практике для высшего руководства Подход к управлению рисками «снизу-вверх» на этапе внедрения, что позволяет показать эффективность отдельных элементов риск-менеджмента на практике для высшего руководства Привлечение внешнего консультанта на этапе внедрения комплексной системы Привлечение внешнего консультанта на этапе внедрения комплексной системы Внедрение культуры управления рисками, понимания «полезности» системы риск-менеджмента для менеджеров и специалистов Внедрение культуры управления рисками, понимания «полезности» системы риск-менеджмента для менеджеров и специалистов Разделение полномочий по управлению рисками с подразделением внутреннего аудита Разделение полномочий по управлению рисками с подразделением внутреннего аудита

Приглашаем к сотрудничеству! Наши координаты: Отдел управления рисками ОАО «ММК» Тел. (3519) Факс (3519)